domingo, 7 de agosto de 2011

CENEVAL TEMA 1 : Administración Organizacional Y Gestión de la Calidad

Administración Organizacional  Gestión de la Calidad

1
Diseño del plan estratégico
2
Diseño de sistemas de calidad
3
Evaluación de escenarios con apoyo de métodos de análisis cuantitativos y cualitativos
4
Diseño de modelos organizacionales
5
Desarrollo de liderazgo
6
Establecimiento de sistemas de control
7
Promoción de la innovación tecnológica


1 Diseño del plan estratégico

1. Introducción
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
En el presente informe se presentará la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos para la empresa consultora Deloitte and Touche Chile. La primera parte considera la descripción de la empresa, sus funciones, objetivos y antecedentes generales. La segunda parte consta básicamente de un análisis de la industria de empresas consultoras en Chile, para luego formular objetivos y metas proyectadas sobre la base de las necesidades del mercado. Finalmente se estructuran la formulación del plan estratégico con los objetivos, estrategias, plazos, presupuestos, etc. diseñados para la empresa bajo el escenario actual y proyectado.


2. Marco Teórico
La base teórica de este informe se encuentra en la Planificación Estratégica que refleja los conceptos centrales de la formulación de un plan estratégico.
La
Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
La esencia de la
planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
La planeación estratégica es un
proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de
tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.
Misión

Toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y
valores compartidos dentro de la empresa.

Objetivos

Corresponden a la manera en la cual la empresa llevará a cabo la misión
En
teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. Peter Drucker señala "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa".
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas
generales de
la organización.
Análisis interno y externo de la organización
Análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

 ESTRATEGIA

Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".
Planes de Recursos Humanos
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para empleados.
El Plan Estratégico

Es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.
Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:
*      Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio".
*      Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo".
*      Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".
Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".

Etapas
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.

Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario e la actual situacion (tanto dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

Etapa 5: Planes de actuación.
La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.[
]

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

Consultorías de Estrategia
Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia.
En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo, el coste en general más reducido y la necesaria implicación de un consultor "sénior". El principal inconveniente es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor tamaño.
2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura. Los principales inconvenientes son el elevado coste (derivado de la mayor infraestructura), que en ocasiones las grandes consultoras aprovechan las metodologías probadas para dejar la elaboración del plan estratégico en manos de consultores "junior", y que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano y gran tamaño.

2.-  Diseño de sistemas de calidad
Un sistema de Gestión de Calidad está compuesto por los siguientes aspectos: Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización. 2 Procesos: responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico. Los procesos se constituyen de una entrada de una serie de actividades que nos conllevan a una salida que nos permite satisfacer las necesidades de nuestros clientes. 3 Recursos: no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Implementación
La implementación se realiza cuando la organización cumpla con los requisitos mínimos que se debe tener para iniciar con un sistema de gestión de calidad. Al tener esta certeza se debe iniciar el proceso con la organización de calidad nacional que certifica en cada país
== Certificación == QUIEN ESCRIBE ESTO? COMO SABER SI ES FALSA LA INFORMACIÓN?
Existen una pluralidad de estándares de gestión de la calidad normalizados, es decir, definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que permiten que una empresa con un sistema de gestión de la calidad pueda validar su efectividad mediante una auditoría de una organización o ente externo. Una de las normas más conocidas para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (última revisión ISO 9001:2008).
También existen normas específicas para determinados sectores o actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el diseño de un sistema de gestión de la calidad en Laboratorios.
En ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su sistema de gestión, se utiliza un sistema integrado para la gestión de la calidad, el medio ambiente (según norma ISO 14001) y la seguridad, (según norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los 3 pilares básicos en los que se basa un buen sistema de gestión de la calidad son:

Diseño de Sistemas de Calidad
PROYECTO FINAL
*      Consiste en desarrollar un sistema de calidad de un producto de al menos 15
*      componentes que incluya por lo menos:
*      1. Política de calidad.
*      2. Compras.
*      3. Control del proceso y Técnicas estadísticas.
*      4. Inspección y pruebas.
*      5. Acciones correctivas y preventivas.
*      El formato del reporte deberá estar de acuerdo a los lineamientos para escribir
*      residencias profesionales, incluyendo los siguientes puntos:
*      Portada.
*      Índice.
*      1. Antecedentes.
*      2. Planteamiento del Problema.
*      3. Fundamentos (Marco Teórico).
*      4. Descripción del Sistema.
*      5. Sistema de calidad.
*      6. Conclusiones y Recomendaciones.
*    
3.-  Evaluación de escenarios con apoyo de métodos de análisis cuantitativos y cualitativos
El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, ha modificado la forma tradicional en que las empresas otorgantes de financiamiento venían evaluando las solicitudes de crédito.
Al no poder utilizar como referencia los Flujos de Caja Neto ni los Flujos de Caja Proyectados, por no existir una mediana certeza de las cifras de crecimiento y de utilidad neta de los negocios; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades financieras se han visto obligadas a poner mayor énfasis en las herramientas cualitativas, tales como, el FODA y el DIAMANTE DE PORTER. Lo único que realmente se puede conocer con certeza son los pasivos que mantienen los negocios.
El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, entre sus múltiples efectos, ha motivado a que algunas de las empresas otorgantes de financiamiento revalúen la forma en que venían analizando las solicitudes de crédito de sus clientes. Las Unidades de Riesgo de dichas entidades financieras se han visto obligadas a revisar las ventajas y desventajas de su tradicional enfoque de análisis cuantitativo de los estados financieros históricos y de los Flujos de Caja Proyectados.
La incapacidad de los negocios de proyectar con mediana certeza sus volúmenes de facturación y utilidad, implican un importante margen de error en los Flujos de Caja Proyectados, que hacen casi inútil su utilización. Las cifras del año 2008 ni remotamente se repetirán en el 2009 y, en consecuencia, el Flujo de Caja Neto (FCN) , calculado en base a dichas cifras, no es de utilidad.
Ante tal disyuntiva, las Unidades de Riesgo se encuentran ante la disyuntiva de continuar con el tradicional análisis cuantitativo con algunas variantes, como la utilización de escenarios (optimista, normal o pesimista), o poner mayor énfasis en herramientas cualitativas, normalmente olvidadas en épocas de crecimiento y puestas en escena en épocas de crisis.
En el plano nacional, con sectores afectados por la crisis, tales como, la agro-exportación, minería, textilería y transporte; y, en cuestión de tiempo, los demás rubros de la economía; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades otorgantes de crédito ya dieron el primer paso.
Las herramientas más comunes de análisis cualitativo son el FODA y el DIAMANTE DE PORTER.

El FODA
El FODA evalúa las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio. Las fortalezas y debilidades se determinan al interior del negocio y las oportunidades y amenazas al exterior del mismo.
El análisis del interior del negocio podría centrarse en la Cadena de Valor (Porter, 1985), identificando donde se generan sus fortalezas o debilidades, si en las actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicios) y o de apoyo (infraestructura de la empresa, gestión de los recursos humanos, tecnología de desarrollo, abastecimiento).
Por ejemplo, en recursos humanos podríamos evaluar: el clima laboral, la motivación, la cultura organización, el estilo de dirección y la alineación de la organización con la estrategia, entre otros.
A manera de explicación del método del FODA, comentaremos el caso de una empresa de alquiler de maquinaria pesada, con una amplia flota, mayormente propia, que tiene un Contrato de Servicios con una Compañía Minera Aurífera de primer nivel, en donde es proveedor desde hace más de 15 años. Sin embargo, el accionista mayoritario y Gerente General de la empresa es una persona de edad avanzada, sin un protocolo de línea de sucesión.
Las fortalezas de la empresa serían:
1) Es proveedor de una compañía minera de primer nivel, cuyo principal producto, en comparación a los demás minerales, tiene una fluctuación de precios mucho menor.
2) Cuenta con un contrato de servicios.
3) Es proveedor desde hace más de 15 años, lo que implica cierto grado de fidelidad.
4) Cuenta con una amplia flota de maquinarias, mayoritariamente propias.
Entre sus debilidades se encontrarían:
1) Edad avanzada del accionista mayoritario y Gerente General de la empresa.
2) Carencia de protocolo de sucesión.
3) Dependencia con un solo cliente.
En cuanto a las amenazas podríamos hallar:
1) Reducción de las órdenes de pedido y de los márgenes de utilidad del negocio, por la mayor oferta de servicios de alquiler de maquinaria, de parte de otros proveedores provenientes de las mineras afectadas por la crisis.
2) Cláusulas del Contrato de Servicios indican que la Compañía Minera puede rescindirlo tan sólo comunicando su decisión con 30 días de anticipación.
3) Caída de los precios del oro, que traerían como consecuencia la reducción de la demanda de servicios de alquiler de maquinaria pesada.
Entre las oportunidades podrían encontrarse:
1) Incursión en nuevos mercados, como el de la construcción de carreteras y vías de comunicación, que el Gobierno pretende implementar en su Plan Anti Crisis.
Un segundo paso sería determinar sí:
• ¿La empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presenten?
En nuestro ejemplo, el contar con una amplia flota de maquinarias le permitiría a la empresa incursionar en mercados nuevos, como la construcción de carreteras y vías de comunicación, que el Gobierno pretende implementar en su Plan Anti Crisis.
• ¿La empresa podría utilizar sus fortalezas para evitar las amenazas?
Ante la posibilidad de rescisión del Contrato de Servicios y la amenaza de una reducción de las órdenes de pedido y de los márgenes de utilidad del negocio, por la mayor oferta de servicios de alquiler de maquinaria, de parte de otros proveedores provenientes de las mineras afectadas por la crisis, la empresa podría utilizar como argumento la fidelidad demostrada a través de sus 15 años de proveedor, así como la calidad de sus servicios brindados.
• ¿La empresa puede superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades?
La empresa podría constituir un protocolo de sucesión y formar alianzas con terceros, para no depender de un solo cliente y aprovechar las oportunidades de incursionar en nuevos mercados.
• ¿La empresa puede reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas?
De presentarse dificultades financieras, la empresa podría enajenar activos, considerando que su amplia flota es mayormente propia. Adicionalmente, podría reducir sus gastos, paralizando algunas unidades.
Un tercer y más complicado paso y, a la vez necesario, sería otorgar un valor (de acuerdo a su importancia relativa) y un peso (de acuerdo a su grado de atractivo en el dictamen: 
1 = sin atractivo, 
2 = algo atractivo, 
3 = más o menos atractivo  
4 = muy atractivo) a cada variable del FODA, luego del cual se obtendría un puntaje total (mayor o menor que 5), que determinaría la aprobación o no de la operación crediticia. A modo tentativo podría señalar:

El diamante de Porter (1979)
Un segundo análisis cualitativo, complementario al FODA, es el de las cinco fuerzas de Michael Porter, que considera: 
1) La amenaza de entrada de nuevos competidores, 
2) El poder de negociación de los proveedores, 
3) El poder de negociación de los compradores, 
4) la amenaza de ingreso de productos sustitutos y 
5) La rivalidad entre los competidores.

Para la evaluación del presente método consideraremos el caso de una empresa de fabricación de carrocerías para transporte de carga pesada.
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado de carrocerías no registra barreras de entrada. Cualquier nuevo participante puede llegar con nuevos recursos y capacidades y apoderarse de una porción del mercado.
2) Poder de negociación de los proveedores. El acero constituye casi el 65% del costo de fabricación de las carrocerías. No tiene sustitutos y los distribuidores son pocos en el mercado nacional. Las ventas son mayormente al contado.
3) Poder de negociación de los compradores. El producto final no es diferenciado, lo que le otorga poder de negociación a los transportistas demandantes de carrocerías, que pueden exigir descuentos, más aún sí se considera la actual contracción de la demanda en el rubro.
4) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. El sustituto de las carrocerías de acero son las de aluminio, las cuales si bien disminuyen la tara, son de mayor precio y no se producen en el mercado nacional.
5) La rivalidad entre los competidores. La actual contracción de la demanda de carrocerías por parte de los transportistas, por la reducción de los fletes, se espera genere una encarnizada competencia con las fabricantes líderes de carrocerías, que al enfrentar costos fijos más elevados, estarán dispuestos a sacrificar márgenes.
Finalmente, debemos tomar en consideración que las amenazas no siempre provienen del mismo rubro, por ejemplo, en el caso de las universidades, las amenazas podrían provenir de las Escuelas de Negocios que deciden integrarse hacia atrás, como fue el caso de ESAN. Un caso más sencillo es el los restaurantes, cuya amenaza proviene ahora de los supermercados, que ofrecen alimentos preparados para llevar. Como se aprecia, la competencia no siempre será visible.
Conclusiones
El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, ha modificado la forma tradicional en que las empresas otorgantes de financiamiento venían evaluando las solicitudes de crédito. Al no poder utilizar como referencia los Flujos de Caja Neto ni los Flujos de Caja Proyectados, por no existir una mediana certeza de las cifras de crecimiento y de utilidad neta de los negocios; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades financieras se han visto obligadas a poner mayor énfasis en las herramientas cualitativas, tales como, el FODA y el DIAMANTE DE PORTER. Como corolario podríamos decir que en la actual coyuntura lo único que realmente se puede conocer con certeza son los pasivos que mantienen los negocios.

INVESTIGACIÓN CUALITATIVA: DISEÑOS,
EVALUACIÓN DEL RIGOR METODOLÓGICO Y RETOS
RESUMEN
El presente artículo tiene tres objetivos generales, en primer lugar brindar una visión actualizada de los principales diseños de investigación cualitativos, en segundo lugar revisar el análisis de los datos y los criterios para evaluar el rigor metodológico, y en tercer lugar, plantear algunos retos, desde dos ángulos, por un lado, la vinculación con las nuevas tecnologías de la información y comunicación y por otro, la posibilidad del trabajo conjunto entre la investigación cuantitativa y la cualitativa en lo que se ha dado por llamar los enfoques mixtos.

Palabras Clave: Investigación cualitativa, diseños, análisis de datos, rigor metodológico, enfoques mixtos.

Generalidades

Hace varias décadas, la investigación, las metodologías y las técnicas cualitativas eran ignoradas, rechazadas o minimizadas por parte de la comunidad científica no importando su adscripción teórica, temática o disciplinaria, sin embargo, en la actualidad este panorama ha cambiado radicalmente y cada vez gana mayor prestigio en el mundo académico.
Según Jiménez-Domínguez (2000) los métodos cualitativos parten del supuesto básico de que el mundo social está construido de significados y símbolos. De ahí que la intersubjetividad sea una pieza clave de la investigación cualitativa y punto de partida para captar reflexivamente los significados sociales. La realidad social así vista está hecha de significados compartidos de manera intersubjetiva. El objetivo y lo objetivo es el sentido intersubjetivo que se atribuye a una acción. La investigación cualitativa puede ser vista como el intento de obtener una comprensión profunda de los significados y definiciones de la situación tal como nos la presentan las personas, más que la producción de una medida cuantitativa de sus características o conducta.
La metodología cualitativa ha abierto un espacio multidisciplinario que convoca a profesionales de las más diversas disciplinas (sociólogos, antropólogos, médicos, enfermeras, psicólogos, trabajadores sociales, relacionistas públicos, entre otros) lo que lejos de ser un inconveniente aporta una gran riqueza en la producción. Sin embargo, también provoca una serie de efectos perversos, tales como, la gran variabilidad existente en la manera de afrontar el análisis: Imprecisión y confusión de conceptos, multiplicidad de métodos, más descripción que interpretación, riesgo de especulación, escasa visión de conjunto, a teorización, entre otros, hasta tal punto que hoy día no podríamos hablar del análisis cualitativo, sino más bien de los análisis cualitativos (Amezcua & Gálvez, 2002).
El problema de acuerdo a algunos autores es que hay diversas visiones que se han considerado como tipos de investigación cualitativa (Tesch, 1990, ubica 26 clases) y las bases epistemológicas son variadas. Sin embargo, de acuerdo a Mertens (2005) el constructivismo es probablemente el paradigma que ha tenido mayor influencia en el enfoque cualitativo, aunque algunos no estén de acuerdo. (Citado por Hernández, Fernández & Baptista, 2006).

El constructivismo propone:

*    No hay una realidad objetiva, la realidad es edificada socialmente, por consecuencia, múltiples construcciones mentales pueden ser “aprehendidas” sobre ésta, algunas de las cuales pueden estar en conflicto con otras; de este modo, las percepciones de la realidad son modificadas a través del proceso del estudio (Mertens, 2005).
*    El conocimiento es construido socialmente por las personas que participan en la investigación.
*     La tarea fundamental del investigador es entender el mundo complejo de la experiencia vivencial desde el punto de vista de quienes la experimentan, así como, comprender sus diversas construcciones sociales sobre el significado de los hechos y el conocimiento.
*    La investigación es en parte producto de los valores del investigador y no puede ser independiente de ellos.
*    El investigador y los individuos estudiados se involucran en un proceso interactivo.
*    El conocimiento resulta de tal interacción social y de la influencia de la cultura.

El constructivismo le otorga a la investigación cualitativa los énfasis principales que lo caracterizan:
a)    El reconocimiento de que el investigador necesita encuadrar en los estudios, los puntos de vista de los participantes.
b)    La necesidad de inquirir cuestiones abiertas.
c)    Dado que el contexto cultural es fundamental, los datos deben recolectarse en los lugares donde las personas realizan sus actividades cotidianas.
d)    La investigación debe ser útil para mejorar la forma en que viven los individuos.
e)    (e) Más que variables “exactas” lo que se estudia son conceptos, cuya esencia no solamente se captura a través de mediciones.



Diseños de investigación

El término diseño en el marco de una investigación cualitativa se refiere al abordaje general que se utiliza en el proceso de investigación, es más flexible y abierto, y el curso de las acciones se rige por el campo (los participantes y la evolución de los acontecimientos), de este modo, el diseño se va ajustando a las condiciones del escenario o ambiente.
Varios autores plantean diversas tipologías de los diseños cualitativos, particularmente en el presente trabajo nos basaremos en la que proponen Hernández, Fernández & Baptista (2006) que aunque no abarca todos los marcos interpretativos, si comprende los principales. Nos referimos a los diseños de teoría fundamentada, diseños etnográficos, diseños narrativos, diseños de investigación-acción y diseños fenomenológicos. No obstante, es importante distinguir que no existe una clara separación entre ellos, ya que la mayoría de los estudios toma elementos de más de uno de éstos, es decir, se yuxtaponen. Por eso con mucha frecuencia se afirma que las fronteras entre los diseños cualitativos realmente no existen. Por ejemplo, un estudio orientado por la teoría fundamentada puede abarcar elementos narrativos y fenomenológicos. A continuación revisaremos brevemente cada uno de ellos.

Diseños de Teoría Fundamentada:

La teoría fundamentada (Glaser & Strauss, 1967) se basa en el interaccionismo simbólico. Su planteamiento básico es que las proposiciones teóricas surgen de los datos obtenidos en la investigación, más que de los estudios previos. Es el procedimiento el que genera el entendimiento de un fenómeno educativo, psicológico, comunicativo o cualquier otro que sea concreto. La teoría fundamentada es especialmente útil cuando las teorías disponibles no explican el fenómeno o planteamiento del problema, o bien, cuando no cubren a los participantes o muestra de interés (Creswell, 2005). La teoría fundamentada va más allá de los estudios previos y los marcos conceptuales preconcebidos, en búsqueda de nuevas formas de entender los procesos sociales que tienen lugar en ambientes naturales.
Este tipo de diseños se pueden clasificar en diseños sistemáticos y diseños emergentes.

Diseños Etnográficos:

Estos diseños buscan describir y analizar ideas, creencias, significados, conocimientos y prácticas de grupos, culturas y comunidades. Incluso pueden ser muy amplios y abarcar la historia, la geografía y los subsistemas socioeconómico, educativo, político y cultural de un sistema social (rituales, símbolos, funciones sociales, parentesco, migraciones, redes, entre otros).
Alvarez-Gayou (2003) considera que el propósito de la investigación etnográfica es describir y analizar lo que las personas de un sitio, estrato o contexto determinado hacen usualmente; así como los significados que le dan a ese comportamiento realizado bajo circunstancias comunes o especiales, y presentan los resultados de manera que se resalten las regularidades que implica un proceso cultural. Por su parte, Creswell (2005) señala que los diseños etnográficos estudian categorías, temas y patrones referidos a las culturas. El investigador reflexiona sobre ¿Qué cualidades posee el grupo o comunidad que lo(a) distinguen de otros(as)?, ¿Cómo es su estructura?, ¿Qué reglas regulan su operación?, ¿Qué creencias comparten?, ¿Qué patrones de conducta muestran?, ¿Cómo ocurren las interacciones?, ¿Cuáles son sus condiciones de vida, costumbres, mitos y ritos?, ¿Qué procesos son centrales para el grupo o comunidad?, entre otros. (Citado por Hernández,
Fernández & Baptista, 2006).
Según Denis & Gutiérrez (2003) el rigor de los estudios etnográficos está dado por las reconstrucciones teóricas, y por la búsqueda de coherencia entre las interpretaciones y la realidad estudiada (Citado por Bernal, 2006).

Dentro de este tipo de diseños, existen varias clasificaciones. Por ejemplo, Creswell (2005) los divide en:
1.      Diseños realistas o mixtos.
2.      Diseños críticos.
3.      Diseños clásicos.
4.      Diseños microetnográficos.
5.      Estudios de casos culturales. Por su parte Boyle (Citado por Alvarez-Gayou, 2003) basándose en el tipo de unidad social estudiada los divide en: 
(1) Etnografias procesales; 
(2) Etnografía holística o clásica; 
(3) Etnografía particularista; 
(4) Etnografía de corte transversal; y 
(5) Etnografía etnohistórica.

Diseños Narrativos:

En los diseños narrativos el investigador recolecta datos sobre las historias de vida y experiencias de determinadas personas para describirlas y analizarlas. Son de interés las personas en sí mismas y su entorno. Creswell (2005) señala que el diseño narrativo en diversas ocasiones es un esquema de investigación, pero también es una forma de intervención, ya que el contar una historia ayuda a procesar cuestiones que no estaban claras. Se usa frecuentemente cuando el objetivo es evaluar una sucesión de acontecimientos.

Los datos se obtienen de autobiografías, biografías, entrevistas, documentos, artefactos y materiales personales y testimonios (que en ocasiones se encuentran en cartas, diarios, artículos en la prensa, grabaciones radiofónicas y televisivas, entre otros). Pueden referirse a: 
(1) Toda la historia de la vida de una persona o grupo; 
(2) Un pasaje o época de dicha historia de vida o 
(3) Uno o varios episodios.

El investigador analiza diversas cuestiones: la historia de vida, pasaje o acontecimiento(s) en sí; el ambiente (tiempo y lugar) en el cual vivió la persona o grupo, o sucedieron los hechos; las interacciones, la secuencia de eventos y los resultados. En este proceso, el investigador reconstruye la historia de la persona o la cadena de sucesos (casi siempre de manera cronológica: de los primeros hechos a los últimos), posteriormente los narra bajo su óptica y describe (sobre la base de la evidencia disponible) e identifica categorías y temas emergentes en los datos narrativos (que provienen de las historias contadas por los participantes, los documentos, materiales y la propia narración del investigador).

Mertens (2005) divide a los estudios narrativos en: 
(1) De tópicos (enfocados en una temática, suceso o fenómeno); 
(2) Biográficos (De una persona, grupo o comunidad; sin incluir la narración de los participantes “en vivo”, ya sea porque fallecieron o no recuerdan a causa de su edad avanzada o enfermedad, o son inaccesibles); 
(3) Autobiográficos (de una persona, grupo o comunidad incluyendo testimonios orales “en vivo” de los actores participantes).

Diseños de Investigación-Acción:

La finalidad de la Investigación-Acción es resolver problemas cotidianos e inmediatos, y mejorar prácticas concretas. Su propósito fundamental se centra en aportar información que guíe la toma de decisiones para programas, procesos y reformas estructurales. Los pilares sobre los cuales se fundamentan los diseños de investigación-acción son:
*    Los participantes que están viviendo un problema son los que están mejor capacitados para abordarlo en un entorno naturalista.
*     La conducta de estas personas está influida de manera importante por el entorno natural en que se encuentran.
*    La metodología cualitativa es la mejor para el estudio de los entornos naturalistas.

Según Stringer (1999) las tres fases esenciales de los diseños de investigación-acción son: Observar (construir un bosquejo del problema y recolectar datos), pensar (analizar e interpretar) y actuar (resolver problemas e implementar mejoras), las cuales se dan de una manera cíclica, una y otra vez, hasta que el problema es resuelto, el cambio se logra o la mejora se introduce satisfactoriamente (Citado por Hernández, Fernández & Baptista, 2006).

Diseños Fenomenológicos:

Estos diseños se enfocan en las experiencias individuales subjetivas de los participantes. Responden a la pregunta ¿Cuál es el significado, estructura y esencia de una experiencia vivida por una persona (individual), grupo (grupal) o comunidad (colectiva) respecto de un fenómeno?. El centro de indagación de estos diseños reside en la(s) experiencia(s) del participante o participantes.
De acuerdo con Creswell, 1998; Alvarez-Gayou, 2003; y Mertens, 2005 (Citado por Hernández, Fernández & Baptista, 2006) la fenomenología se fundamenta en las siguientes premisas:
*    Se pretende describir y entender los fenómenos desde el punto de vista de cada participante y desde la perspectiva construida colectivamente.
*    Se basa en el análisis de discursos y temas específicos, así como en la búsqueda de sus posibles significados.
*    El investigador confía en la intuición y en la imaginación para lograr aprehender la experiencia de los participantes.
*    El investigador contextualiza las experiencias en términos de su temporalidad (tiempo en que sucedieron), espacio (lugar en el cual ocurrieron), corporalidad (las personas físicas que la vivieron), y el contexto relacional (los lazos que se generaron durante las experiencias).
*    Las entrevistas, grupos de enfoque, recolección de documentos y materiales e historias de vida se dirigen a encontrar temas sobre experiencias cotidianas y excepcionales.

Análisis de los datos

Según Amezcua & Gálvez (2002), la fase de análisis de los datos representa probablemente el lado oscuro de la investigación cualitativa. Tanto los defensores teóricos del método como los productores de investigaciones cualitativas adolecen de proporcionar escasa información sobre los modos en que transforman los datos en interpretaciones que puedan sustentarse científicamente.
Estos autores consideran que cualquiera que sea el estilo analítico adoptado, hay un momento en el que el investigador se encierra a solas con los datos y es entonces cuando comienzan verdaderamente las dificultades, pues tiene que responder a preguntas, tales como: ¿Cómo realizar técnicamente las seductoras propuestas de la teoría?, ¿Qué hacer con una información tan heterogénea?, ¿Cómo debe ser el manejo para hacer emerger ese torrente de conceptos y proposiciones que sugiere el análisis cualitativo?.
Al respecto, Taylor & Bogdan (1990) proponen un enfoque de análisis en progreso en investigación cualitativa basado en tres momentos (Descubrimiento, Codificación y Relativización) los cuales están dirigidos a buscar el desarrollo de una comprensión en profundidad de los escenarios o personas que se estudian:

Fase de descubrimiento: Consiste en buscar temas examinando los datos de todos los modos posibles, lo cual involucra las siguientes acciones:
ü  Leer repetidamente los datos.
ü  Seguir la pista de temas, intuiciones, interpretaciones e ideas.
ü   Buscar los temas emergentes.
ü  Elaborar las tipologías.
ü  Desarrollar conceptos y proposiciones teóricas.
ü  Leer el material bibliográfico.
ü  Desarrollar una guía de la historia.

Fase de codificación: Es la reunión y análisis de todos los datos que se refieren a temas, ideas, conceptos, interpretaciones y proposiciones, cuyas acciones son:
ü  Desarrollar categorías de codificación.
ü  Codificar todos los datos.
ü  Separar los datos pertenecientes a las diversas categorías de codificación.
ü  Examinar los datos que no se han considerado.
ü   Refinar el análisis.

Fase de relativización de los datos: Consiste en interpretar los datos en el contexto en el que fueron recogidos, cuyas acciones son:
ü  Datos solicitados o no solicitados.
ü  Influencia del observador sobre el escenario.
ü  ¿Quién estaba allí? (Diferencias entre lo que la gente dice y hace cuando está sola y cuando hay otros en el lugar).
ü   Datos directos e indirectos.
ü  Fuentes (Distinguir entre la perspectiva de una sola persona y las de un grupo más amplio).
ü  Los propios supuestos (autorreflexión crítica). Algunos autores unen a la crítica teórica una propuesta práctica de análisis del material cualitativo, que al final es casi la única que se tiene en cuenta, entre otras cosas por ser compatible con los programas de cómputo, cuyo uso se hace cada vez más necesario. Tampoco existe un claro acuerdo entre los metodólogos, por lo que la diversidad de esquemas propuestos obliga también a buscar consensos. Huberman & Miles (2000) proponen tres subprocesos vinculados entre sí para realizar el análisisa).

La reducción de datos, orientada a su selección y condensación, se realiza anticipadamente (al elaborar el marco conceptual, definir las preguntas, seleccionar los participantes y los instrumentos de recogida de datos), o una vez recolectados mediante la elaboración de resúmenes, codificaciones, relación de temas, clasificaciones, etc.
b) La presentación de datos, orientada a facilitar la mirada reflexiva del investigador a través de presentaciones concentradas, como pueden ser resúmenes estructurados, sinopsis, croquis, diagramas, entre otros.
c) La elaboración y verificación de conclusiones, en la que se utilizan una serie de tácticas para extraer significados de los datos, como pueden ser la comparación/contraste, el señalamiento de patrones y temas, la triangulación, la búsqueda de casos negativos, etc.



Evaluación del rigor metodológico

Una de las desventajas que generalmente se le ha atribuido a la investigación cualitativa es la falta aparente de validez y confiabilidad que tiene, entendida de acuerdo a los cánones de la investigación cuantitativa, sin embargo, a juicio de diversos autores, extrapolar estos criterios a la investigación cualitativa es contraproducente pues se violan sus propósitos, sus objetivos y su naturaleza.
De acuerdo a Castillo & Vásquez (2003) una de las preguntas que el investigador se hace durante toda la investigación es cómo garantizar el rigor del trabajo científico. Otra pregunta que se hace es cómo otros investigadores juzgarán el rigor de la investigación realizada. Estos cuestionamientos han generado debates entre los investigadores de los abordajes cualitativo y cuantitativo. Algunos investigadores cualitativos afirman que los cánones o estándares con que se juzgan los estudios cuantitativos son inapropiados para evaluar el rigor metodológico de los estudios cualitativos, por lo que proponen otros criterios coherentes con los propósitos, fines y bases filosóficas del paradigma que representan.

En este sentido, los criterios que comúnmente se utilizan para evaluar la calidad científica de un estudio cualitativo y por ende su rigor metodológico son la dependencia, credibilidad, auditabilidad y transferibilidad. La dependencia o consistencia lógica es el grado en que diferentes investigadores que recolecten datos similares en el campo y efectúen los mismos análisis, generen resultados equivalentes. De acuerdo a Franklin & Ballau (2005) existen dos clases de dependencia, la interna (Grado en el cual diversos investigadores, al menos dos, generan temas similares con los mismos datos) y la externa (Grado en que diversos investigadores generan temas similares en el mismo ambiente y período, pero cada quien recaba sus propios datos). En ambos casos, ese grado no se expresa por medio de un coeficiente, sólo se verifica la sistematización en la recolección y el análisis.

Las amenazas a la “dependencia” pueden ser, básicamente los sesgos que pueda introducir el investigador en la sistematización durante la tarea en el campo y el análisis, el que se disponga de una sola fuente de datos y la inexperiencia del investigador para codificar.
Por otro lado, según Castillo & Vásquez (2003) la credibilidad se logra cuando el investigador, a través de observaciones y conversaciones prolongadas con los participantes en el estudio, recolecta información que produce hallazgos que son reconocidos por los informantes como una verdadera aproximación sobre lo que ellos piensan y sienten. Así entonces, la credibilidad se refiere a cómo los resultados de una investigación son verdaderos para las personas que fueron estudiadas y para otras personas que han experimentado o estado en contacto con el fenómeno investigado. Algunas preguntas que les sirven a los evaluadores de trabajos de investigación cualitativa para determinar la credibilidad son:
ü  ¿Qué se hizo para contrarrestar la perspectiva del investigador?. Es decir, si se consideraron los efectos de la presencia del investigador sobre la naturaleza de los datos.
ü   ¿Mantuvieron los investigadores las notas de campo que surgieron de sus acciones y de sus interacciones durante la investigación?.
ü  ¿Los investigadores discutieron su propio comportamiento y experiencias en relación con la experiencia de los informantes?.
ü  ¿Se utilizaron otros métodos (triangulación) en la recolección de datos para determinar la congruencia entre los resultados?.
ü  ¿Se usaron transcripciones textuales de las entrevistas para respaldar los significados e interpretación presentados en los resultados del estudio?.
ü  ¿El investigador discutió sus interpretaciones con otros investigadores?
ü  ¿Los lectores ven los hallazgos como significantes y aplicables en su propio contexto?.

El tercer elemento del rigor metodológico es la auditabilidad, llamada por otros autores confirmabilidad, se trata de la habilidad de otro investigador de seguir la pista o la ruta de lo que el investigador original ha hecho. Para ello es necesario un registro y documentación completa de las decisiones e ideas que el investigador haya tenido en relación con el estudio.
Esta estrategia permite que otro investigador examine los datos y pueda llegar a conclusiones iguales o similares a las del investigador original, siempre y cuando tengan perspectivas similares. Las preguntas que siguen pueden ayudar a determinar si un trabajo de investigación cualitativa cumple con este criterio:
ü  ¿Se usaron cintas de grabación magnetofónica, de video u otros mecanismos de grabación?
ü  ¿Se describieron las características de los informantes y su proceso de selección?.
ü  ¿Se analizó la trascripción fiel de las entrevistas a los informantes?.
ü  ¿Los contextos físicos, interpersonales y sociales fueron discutidos en la presentación del informe de investigación?.


La transferibilidad o aplicabilidad se refiere a la posibilidad de extender los resultados del estudio a otras poblaciones. En la investigación cualitativa la audiencia o el lector del informe son los que determinan si pueden transferir los hallazgos a un contexto diferente del estudio. Para ello se necesita que se describa densamente el lugar y las características de las personas donde el fenómeno fue estudiado. Por tanto, el grado de transferibilidad es una función directa de la similitud entre los contextos. Las preguntas que sirven de guía para determinar el grado de transferibilidad de los resultados de una investigación cualitativa son:
ü  ¿Los investigadores indicaron lo típico de las respuestas de los informantes?.
ü  ¿Los investigadores examinaron la representatividad de los datos como un todo?.

Por otro lado, Kincheloe & McLaren (1994) postulan que no existe un método mágico de indagación que garantice la validez de los hallazgos, la pura “corrección metodológica” no produce datos válidos. Más allá de las distintas orientaciones en el campo científico y como parte de su propio desarrollo, se ha dado un cambio en la forma de ver las realidades sociales: de modo simple se ha pasado a verlas de manera compleja y diversa; se genera, así, una sana incertidumbre epistemológica (derivada de la complejidad, diversidad, indeterminación, apertura y causalidad mutua de lo real), en contra de los acuerdos normativos monolíticos sobre la práctica científica.
Esto supone que la verdad está relacionada con el significado (en un marco de referencias intersubjetivas), y explícitamente con la forma en que se construyen los significados en la vida cotidiana.

. DISEÑOS DE MODELOS ORGANIZACIONALES
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, así como el modelo burocrático de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época, llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento.
Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creación de otro, según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la producción ligera, la implementación de la calidad total, la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.
Ante esta realidad, las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, dirección, producción garantizada, haciéndola más estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades, tales como: la estandarización de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfacción en el trabajo, la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.
En resumen, la organización burocrática, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra, a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente, en la flexibilidad e innovación.
En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovación y red, permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y fuera de ella.
Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la información.
Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al análisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).
Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este último se presenta cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algún método en específico, se alcanza un aprendizaje organizacional.
Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 
1ero un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones
2do un nivel más complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización.
Argyris, por su parte, hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como tensión creativa que permanece en el seno de la organización, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales.
En este orden de ideas, se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones.
Es así como parte del Software de la organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o "calificación colectiva" para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonomía, provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo.
Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simón (1991) indica que surge otro elemento importante: "el control oculto", el cual va más allá de reglas formadas y supervisión jerárquica, debido a que no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre, la jerga organizacional, las tareas programadas, la estandarización de los materiales, la frecuencia, el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los programas y unidades.
Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la administración al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organización que crea conocimiento", desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstracción, imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes.
Es importante acotar que Tono Peters señala otro elemento básico dentro del nuevo paradigma: "estarás en control cuando las cosas estén fuera de control", esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres habilidades básicas para una administración integral:
·         Habilidad política o de persuasión
·         Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo
·         La administración del cambio
Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto más significativo, no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos, sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
·         Incrementar la colaboración.
·         Rapidez en todo
·         Sensibilidad
·         Flexibilidad
·         Innovación
·         Permeabilidad
·         Apalancamiento
·         Realización
·         Espontaneidad
·         Responsabilidad
·         Autoridad y
·         Control
ORGANIZACIONES LATERALES
Representan, según Galbraith (1973), uno de los diseños organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida, crean canales de comunicación, reducen la necesidad de comunicación vertical, formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas específicas, logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.



5.-  Desarrollo de Liderazgo


El desarrollo del liderazgo es algo esencial en la vida de un ser humano dado que más tarde o más temprano todos tenemos que liderar aunque solo sea liderar nuestras vidas…  El desarrollo del liderazgo se basa en practicar y entrenar una serie de habilidades que nos llevan a alcanzar un buen y correcto nivel de liderazgo. Para poder alcanzar un correcto desarrollo de liderazgo es fundamental que tengamos claros algunos aspectos del desarrollo liderazgo y a continuación te los exponemos para que los tengas en cuenta y así puedas tener un correcto desarrollo del liderazgo.

Elegir buenas fuentes de Liderazgo

No toda la información que hay sobre liderazgo es correcta y buena. Oigo muchísimo libros como las 48 leyes del poder o Maquiavelo, más antiguos que las pesetas pero no son libros de Liderazgo tal como se cree si no más bien de manipulación y no hay que confundir la mala manipulación con el liderazgo.
Liderar a base de mentir, engañar o manipular de malas maneras no es liderar, es llegar al poder mintiendo y engañando cosa que tiene fecha de caducidad. Toda mala práctica de liderazgo tiene sus consecuencias, de hecho TODO tiene consecuencias, un buen liderazgo traerá consecuencias positivas para ti y para todos, un mal liderazgo traerá malas consecuencias negativas para ti y para todos.
Tus malas acciones provocan otras malas acciones y muchas veces rebotan contra ti. Si tú vas por la calle y agredes al primero que coges puede ocurrir que esa persona coja un ataque de rabia y te de una paliza, no es la primera ni la última vez que un atracador por ejemplo sufre una agresión y es que cuando vayas a actuar ten en mente que tus acciones crearán otras acciones. Si tus acciones son correctas las probabilidades de que te se devuelva con acciones correctas son muy altas, si en cambio manipulas, engañas y utilizas malas prácticas las posibilidades de que te vuelvan acciones negativas son muy altas.
Realmente como actuamos es el resultado de como nos va y parece que la mayoría de la gente todavía no se ha dado cuenta. Busca aquella información sobre Liderazgo que te enseñe a liderar con buenas prácticas, a aprender lo mejor y sacar lo mejor de ti mismo.

Separar la paja de lo verdaderamente útil

Una vez obtenemos información luego hay que separar la paja de lo que realmente es útil y nos sirve. Me explico, un libro sobre liderazgo o un artículo como es este caso tiene cosas buenas pero con relación a tu propia vida habrá cosas que no te sean de agrado o no puedas aplicar al 100% con tu vida por diversos motivos. Hay que practicar y probarlo todo para acumular experiencia y una visión más realista de la vida pero siempre tenemos que pasar por nuestros propios ojos la información e intentar siempre tener un pensamiento propio.
A esto nos referimos con separar la paja de lo verdaderamente útil además de que entre buena información se cuela paja que no es más que juicios subjetivos de la persona que hace generalizando o sin fundamento por experiencias propias. Por ejemplo, ¿Podemos hacer caso a un post capitalista de un multimillonario? ¿O a un post socialista de un ultra-socialista? Las opiniones hechas con intolerancia no pueden ser seguidas a menos que esa intolerancia sea por motivos humanitarios, por ejemplo, a un racista no vamos a hacerle caso porque atenta contra los valores humanos.
A veces las personas tienen muy buenas ideas pero se dejan llevar por juicios demasiado personales que no son fieles a la realidad. Cuando estés cercando información sobre el liderazgo fíjate si algún juicio u opinión se escapa a la realidad y está más basado en juicios personales irreales que al aplicarlos podemos herir a otras personas o que no tienen mucho sentido. Por ejemplo, liderar con temor se puede defender con argumentos pero no tiene lógica y es fácilmente desmontable dado que el temor engendra temor y a la larga odio y que se levanten contra uno, a las personas no nos gustan las emociones negativas por lo tanto no busques liderar con emociones negativas porque obtendrás como respuesta emociones negativas.

No solo leer, también hay que practicar

Muchas personas se hartan a leer y devorar información, buscan solucionar problemas prácticos con teoría, como si leer fuese como tomar una píldora en la cual luego de tomarla vemos viendo los efectos. Esto es así y no, en casos como la sociabilidad o el liderazgo entender que pasa y como solucionarlo ayuda un montón aunque tú no hagas nada pero esto no va a solucionar el problema.
Una vez obtienes la información correcta para el desarrollo de tu liderazgo tienes que ponerla indudablemente en práctica porque sino solo podrás ser líder con tus ositos de peluche. Si yo sé cómo hay que hablar y cómo hacerlo tendré mucho ganado pero luego hay que practicar y probarlo para corregir errores, adaptarlo a nosotros lo máximo posible y si se da el caso perfeccionarlo para convertirnos en el mejor líder posible.
Parece algo obvio y de cajón y probablemente todos lo veamos así pero en la práctica ocurre lo contrario, la gente obtiene la información y por miedo a probarla se estancan en la teoría, esto pasa igual en muchas carreras universitarias, forman con mucha teórica a sus alumnos pero cuando salen de estudiar no saben absolutamente nada porque les falta la práctica, este es un error muy aceptado por universitarios y profesores pero lo que no entiendo es porque no le buscan una solución.
La teoría sin práctica poco puede hacer, con la teoría se moldea tu mente, tu imaginación prevé movimientos y se sabe cuál es la mejor manera de hacer las cosas, pero tu mente no es la misma que el autor de la teoría, tu mente crea su propia realidad de lo que aprende y por lo tanto la realidad que aprende no es la misma que la  del autor. Estás aprendiendo si, pero para hacer tu aprendizaje real y efectivo debes moldearlo en la vida real, pasarlo por la incubadora de la experiencia para que la imaginación y las presuposiciones pasen a ser experiencias reales que te enseñen con tus propios ojos que sirve, que no, que se adecua mejor a ti, que no  va contigo y cómo hacerlo correctamente

6.-  Establecimiento de Sistemas de Control
1. Técnicas De Control

Control, Concepto:
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como
función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera. control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera. Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades deproductos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición. 
Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. 
Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

2. Factores Del Control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control. Cantidad Tiempo Costo Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A través del factor
tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Presupuestos
Estudios de tiempos
Presupuestos
Evaluación de la actuación
Estimaciones
Fechas límite
Costo por metro cuadrado
Pruebas psicológicas
Productos terminados
Programas
Costos estándar
Inspecciones visuales
Unidades vendidas
Tiempo - máquina
Pronósticos
Coeficientes
Unidades rechazadas
Medición del trabajo
Contabilidad
Rendimiento del personal
Inventarios de personal
Procedimientos
Productividad
Informes
Medición del trabajo
Estándares
Rendimiento s/inversión
Procedimientos
Pronósticos


Estándares
Control de inventarios


Calificación de méritos

Importancias Del Control

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de
la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Tipos De Controles
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la
acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.


El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de
una empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:
Control de
producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece
límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de
inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de
compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: 
a) Selección adecuada de los proveedores
b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, 
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, 
d) Determinación del punto de pedido y reorden, 
e) Comprobación de precios.
Control de
mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas. Los
pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de
finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.


Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana. Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control. A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente usadas:

Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el mecanismo para llevar a cabo el control. La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -. Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites dl presupuesto.
4. Balance General Comparativo

Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.

Estado De Ganancias Y Perdidas:

Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.


Auditoria Financiera:

La auditoría financiera es la inspección periódica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa.

Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen control general.

Auditoria Administrativa:

Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento.



Los beneficios de este tipo de auditoria son:
a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, 
b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo, 
c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañía,
d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.



Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.
La auditoria en sí certifica: a)Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y responsabilidad cívica, etc.
Reportes – Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.

5. Análisis Estadístico

Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el responsable?.
Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a períodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados.

Gráfica De Punto De Equilibrio:

La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.
Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.
Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales
La gráfica de gantt:
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los
eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración.

7.-  Promoción de la Innovación Tecnológica

Importancia del proceso de innovación
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:
La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial

Concepto de innovación tecnológica
Existen varios autores que han definido la innovación como:
*      "Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater
*      "Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee
*      "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización" Pavón y Goodman
*      "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson
*      Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
*      Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica.
De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:
*      Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,
*      Renovación y ampliación de los procesos productivos,
*      Cambios en la organización y en la gestión,
*      Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:
*      Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos.
*      Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovación tecnológica puede ser de:
*      Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil, indirecta, esta relacionada con la reducción del coste del producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.
*      Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una repercusión especifica en las características de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.

Tres características de la innovación:
*      La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
*      La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).
*      La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"
También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas".
Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.


Definición de Empresa Innovadora

La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.
Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.
La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad:
Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización, Economía y finanzas.
Características de la empresa innovadora:
*      Contar con una estrategia de desarrollo definida.
*      Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía (tendencias del mercado).
*      Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y económica.
*      Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores).
*      Constante interés por la superación profesional de todo el personal.
Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansión.
Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para conseguir el objetivo.
En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento, entre otras.
Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovación, dicen que el futuro será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de innovaciones que son más factibles en la actualidad.

Innovación Estratégica
Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar.
Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación, aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil de comprender, de entender y de usar.
En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas.
Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el éxito, pero la pregunta es:
¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?
¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo claro?
¿Hay un
método para hallar ideas innovadoras?
La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de
negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara difícil para el éxito.
Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en común: la innovación.
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios.
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como
Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas como
Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.
Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado.
La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del mercado.
La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone además de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.
La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación y cultura innovadora.

Relación Innovación tecnológica - Cliente
Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio.

En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas
fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado.
Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la venta.
Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.
A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual.
En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información disponemos de una variedad de
herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como transmitida al resto de la organización.

El elemento que debe guiar cualquier
movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.
¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los días. 
La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo, la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo.
Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo
problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio.
El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la
velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento surgen las ideas más innovadoras.
Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender nada, sea creativo.

4 comentarios:

  1. hola muchas gracias m sirvio de mucho

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  2. Muchas gracias por compartirlo, me ha sido de mucha ayuda

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  3. MUCHAS GRACIAS POR COMPARTIRLO, ESTA PERFECTO EL RESUMEN

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  4. Muchas gracias, la información esta muy bien

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