El administrador y la ética.: CENEVAL TEMA 3 : Administración de la mercadotecnia

IDENTIFICACION DE LAS ESTRUCURAS DEL MERCADO

El ejercicio analítico, sólo se puede iniciar cuando se dispone de la totalidad de la información

Antes de definir cualquier estrategia de mercadeo se hace necesario tener un conocimiento abundante y actualizado de todos los componentes de la estructura del mercado, es decir aquellos factores que están incidiendo en las condiciones que enfrenta la empresa.

Estos elementos son: El Consumidor o Usuario, La Competencia, Los Comercializadores o Distribuidores, Los Proveedores y las Condiciones del Sector Productivo en el cual se ubica la organización.

ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR

De los clientes potenciales, debe tenerse en cuenta que es posible que sean personas naturales que actúen como consumidores finales, así como pueden ser organizaciones que adquieren el bien o servicio con intenciones de consumo institucional, mientras que se pueden encontrar aquellos que adquieren los productos con un interés eminentemente comercial.

Si el consumidor se ubica en el grupo de personas naturales, su estudio y comprensión se verá facilitado en los procesos de micro segmentación, pero siempre se considerarán una serie de características de tipo personal o socio económicas, al lado de características socio laborales, que permiten configurar un mapa de información muy valioso para el estratega de mercadeo.

Se busca el conocimiento de los hábitos de consumo, de compra y de comunicación

Mas allá de la anterior descripción se hará especial énfasis en los hábitos de compra y en los hábitos de consumo, al igual que los hábitos de comunicación que están asociados a un producto en especifico, completando el panorama con la identificación sobre quién decide la compra, quién hace efectiva la compra y quién consume, que como bien se supone, son datos valiosos a la hora de adoptar decisiones sobre medidas que incidan en la determinación de compra.

En lo concerniente a las personas jurídicas que figuran como clientes corporativos, la naturaleza jurídica de las mismas va a incidir en los procesos de toma de decisión de la acción de compra. También debe tenerse en cuenta la estructura organizacional, administrativa y operativa que se involucra, la cual será visible cuando se defina el marco de negociación interinstitucional y se identifiquen las personas facultadas para tomar tales decisiones.

Aún cuando no se atienda directamente, es necesario conocer al consumidor final

Por los demás, las personas jurídicas también tienen una serie de hábitos de compra, de consumo y de comunicación, que pueden ser identificables para cada sector productivo, o bien, de empresa a empresa.

Algo en lo que se tendrá especial atención es en la imagen y trayectoria comercial de éstas organizaciones, en la medida que las personas jurídicas entrañan riesgos adicionales en el manejo de cartera para la empresa.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Una vez agotado el análisis de los consumidores o usuarios e identificados los competidores presentes en el medio, se inicia el estudio de estos últimos, tratando de conocerlos y analizarlos lo mejor posible, incluso anticipando su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el mercado.

Esta tarea inicia con la cuantificación, dimensionamiento y localización de los competidores, estableciendo la participación que tienen en el mercado, en cuanto al tipo y volumen de clientes, como en torno a su cobertura geográfica.

Se buscará conocer la estructura empresarial y su capacidad productiva, al igual que las estrategias de mercadeo con que están siendo competitivos, las estrategias de venta y servicio al cliente que han venido implementando.

Este análisis también incluirá la identificación de los comercializadores y proveedores con quienes adelantan diversos acuerdos comerciales, para cerrar el análisis con la investigación sobre los planes y proyectos que se han difundido por parte de cada competidor.

El menú de aspectos relacionados permitirá generar un cuadro comparativo de los principales competidores e identificar aquellos factores que los hacen mas competitivos, a la vez que facilitará el conocimiento de las estrategias sobre las cuales la organización debe mejorar su desempeño.

De la competencia se han de resaltar los mejores desempeños

ANÁLISIS DE LOS COMERCIALIZADORES

El paso a seguir corresponde a la evaluación de los comercializadores, intermediarios o distribuidores presentes en el ámbito de mercado, con la intencionalidad de identificar y seleccionar aquellos que faciliten que los bienes o servicios, lleguen al consumidor o usuario final, siempre bajo el criterio de lograr algún control sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que se quiere atender.

Por supuesto, identificar los comercializadores también permitirá el preestablecer toda la logística asociada a la creación de canales de distribución o al establecimiento de una red de prestación de servicios.

El nivel de conocimiento debe incluir el número, tamaño y localización de estas organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria comercial alcanzada en el mercado, dado que su buen nombre será determinante en la selección de las mismas.

Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos son un tipo de clientes que compran productos o servicios con la intencionalidad de venderlos y obtener una ganancia, ocupará un papel relevante el estudio de las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de pago, logística de distribución, etc., que se determinen.

Los comercializadores seleccionados, serán coherentes con la imagen corporativa que se quiere proyectar

Los siguientes aspectos a considerar estarán relacionados con la infraestructura comercial y logística de la que disponen, el tipo de clientes y cobertura de mercado que atienden, la cantidad, calidad y rotación de los inventarios, así como la disponibilidad de fuerza de ventas y las estrategias de venta con que abordan los diferentes tipos de clientes

ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES

Otro de los elementos de la estructura del mercado cuya importancia recién se ha reconocido, corresponde a los proveedores, quienes juegan un papel determinante en la calidad de los productos que la empresa lanza al mercado, al igual que sobre al estructura de costos que incidirán en la determinación de los precios con que se quiera definir una estrategia competitiva.

El análisis de los proveedores incluye su identificación y localización, características empresariales, estrategias de mercadeo y venta y el tipo de producto sobre el cual se va a generar la provisión. Sin embargo, la valoración central estará priorizando los parámetros de cotización que busquen las mejores alternativas posibles en el mercado, a partir de evaluaciones que se ubican desde la imagen y trayectoria comercial hasta la identificación de valores agregados ofrecidos por éstos.

Los proveedores tienen incidencia directa en la calidad y los precios de nuestros productos

ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES SECTORIALES

Uno de los elementos de mayor incidencia en la dinámica empresarial y mercadológica de la organización, corresponde a las condiciones del sector productivo, que se originan en medidas, hechos o acciones, provenientes del entorno o contexto en el cual se adelanta la gestión comercial.

Aparecen aquí los estados, las organizaciones gremiales, los entes políticos y sociales, como organismos que indicen de manera diversa y diferenciada sobre uno u otro sector.

La primera claridad que debe tener el estratega de mercadeo se ubica en el conocimiento e interpretación del marco legal y normativo que incide la actividad productiva en específico.

Simultáneamente, se debe valorar la política económica, tanto del mercado local como de aquellos que se quieren influir, para lo cual la información debe ser complementada con el análisis de la situación socio política, características socio culturales, condiciones demográficas y geográficas que los tipifican, cerrando el estudio con una evaluación del potencial gremial del sector y un análisis

prospectivo de los eventos que afectan o favorecen el desenvolvimiento de la organización.

El conjunto de condiciones sectoriales son estructurales, es decir, no se pueden modificar. La única opción consiste en adaptarse a las mismas

ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO Y EXTERNO

Una vez que se ha recogido toda esta información se puede adelantar el análisis situacional interno y externo que orientará las decisiones gerenciales necesarias para hacer competitiva la organización, en la medida que se hagan los ajusten internos necesarios y se perfile un plan estratégico de marketing coherente y consistente con la información recopilada.

La otra ventaja de conocer los aspectos sobre los cuales debe tener información el estratega, consiste en que si algunos de esos tópicos no se conocen, o bien los datos que se tiene no son confiables o están desactualizados, se puede estructurar toda la investigación de mercados necesaria para completar el panorama de análisis.

El ejercicio analítico, sólo se puede iniciar cuando se dispone de la totalidad de la información

ADMINISTRACION DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa.

El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que generó el principio conocido como la “administración del portafolio de productos”. Este concepto ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes características relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la reevaluación. Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo.

Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos

de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa determinara la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros. Este análisis puede ser de productos o líneas de productos.

El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad y el flujo de caja.

Los productos, según esta teoría, pueden dividirse en cuatro grupos : estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos.

Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la generación de efectivo.

Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran atención, para que tengan una participación importante en la mezcla de productos. Perros. Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.

Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posición competitiva. La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico de la izquierda. Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.

Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos. Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.

ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DEL PRECIO

Este Tema establece las estrategias de Marketing en política de precios. Los objetivos son: indicar el valor que para la empresa supone establecer estrategias correctas en la fijación de los precios y explicar la diferencia entre “penetración” y “roce” en el mercado.

El precio es uno de los elementos variables más problemáticos con los que se enfrenta el experto en Marketing para lograr los objetivos de la empresa.

Lógicamente la estrategia de precios tienen que estar en consonancia con las adaptadas por los demás elementos de las actividades del Marketing, que como venimos apuntando son: Producto, Paraje y Promoción.

Si bien existen modelos matemáticos financieros para determinar las decisiones de precio, esto dependerá, por lo general, de la evaluación del impacto que dichos precios causen en el mercado.

Las estrategias de precios se basan en dos problemas fundamentales:

Puede existir una clara distinción del producto en términos de calidad que lo diferencia de los productos de los competidores.

También la estrategia de precios se puede basar en la demanda. Hay que establecer la curva de la demanda y el precio del producto para conseguir cubrir la parte del mercado que nos interesa.

Roce y penetración de mercado son dos conceptos que se aplican en el establecimiento de estrategias de precios para la participación en el mercado. Sea cual fuere la estrategia que utilicemos, tienen que estar en consonancia con los objetivos generales del Marketing para el producto y se verá influido por las variables externas con las que se enfrenta la empresa.

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO EN EL MERCADO

Esta claro que el problema de fijar precio a un producto innovador es distinto al de fijar un precio a un producto que se destina a un mercado maduro o saturado.

El experto en Marketing que se enfrenta al problema de lanzar dicho producto, tiene que elegir el nicho correcto donde colocarse dentro del mercado potencial u objetivo.

Habrá establecido previamente el potencial de la demanda mediante la investigación del mercado y calculado la elasticidad de la demanda del precio para el producto en cuestión y la presentación general.

La estrategia de precios altos es adecuada cuando existe un grado de segmentación sobre la base de la calidad, rasgos del diseño y beneficios. También son aptos para introducir un producto nuevo distinto a los existentes en el mercado.

En el caso de mercados potenciales, una proporción del mismo habrá llegado al estadio de motivación, donde la necesidad psicológica de parecer distinto a los demás, resultará un aspecto importante de la decisión de compra.

Estos clientes pueden cubrir esas necesidades porque disponen de un alto poder adquisitivo. Está dispuesto a pagar un precio superior por productos diferentes de los del mercado masivo.

Esta motivación no se reduce, como es lógico, a productos de mayor precio, aunque por lo general se asocian con los grupos de mayores ingresos.

El joven que se fabrica su propio automóvil con un equipo y piezas de segunda mano, está expresando con claridad su deseo de ser distinto. Es su forma de querer desmarcarse de la multitud, del mercado de masas.

Lo mismo sucede con los que pueden permitirse el lujo de comprar un Rolls Royce o un Ferrari. Debido a la demanda limitada de estos coches de precios muy elevados, un productor pequeño, de alta calidad, puede tener un nivel de ventas beneficioso gracias a un producto y una presentación que le distinga con claridad de otros productos parecidos.

Al establecer un buen nivel de calidad, con una imagen del producto y una posición de precio que diferencia su producto del mercado masivo, se verá muy protegido de otros competidores. Por tanto, el precio del producto tiene que encajar con la de “posición de mercado” al que se dirige y para el que se ha planificado el producto.

Se entiende por posición, el lugar privilegiado que el producto ocupa en el mercado en comparación con sus competidores ante los clientes o posibles clientes.

3. ESTRATEGIAS PARA PARTICIPAR EN EL MERCADO

En todo mercado objetivo existen unos precios de referencia, dentro de los cuales el experto en Marketing puede fijar los suyos para su producto o servicio.

Al nivel más alto, el producto atraerá una proporción menor de posibles clientes del mercado objetivo. Al más bajo, será mucho mayor la proporción del mercado objetivo dispuesto a comprar el producto o recibir el servicio.

Los precios sobre el límite superior de la gama de precios, solo pueden fijarse para productos claramente distintos en calidad e imagen y, en todo caso, se ofrecerán dentro de una estructura de mercado distinta.

Los precios, --bajo ese límite--, pueden ser lo bastante bajos como para no resultar beneficiosos al nivel de ventas previsto. Además, los precios bajos en el mercado objetivo, suelen parecer que son de calidad inferior.

Estrategia de roce

El Roce es una estrategia adecuada, si la empresa cree que tiene un producto bien desarrollado y una ventaja sobre sus competidores, opción que puede aprovechar para conseguir una tasa inicial alta de recuperación de la inversión.

Esta política tiene el peligro de que el precio inicial atraiga a una proporción bastante pequeña del mercado objetivo. Esto animará a otros fabricantes a entrar en el mercado, por lo que esta política dependerá del cálculo de la empresa al evaluar correctamente sus ventajas.

Una vez establecidas la aceptación y la penetración en el mercado y asegurada la recuperación del coste de lanzamiento del producto, puede iniciarse la lenta reducción de precios. La demanda creciente precisará de niveles mayores de producción, lo que permitirá una reducción planificada de los costes por unidad.

Un peligro de la estrategia de roce, sobre todo si el nivel de precios es alto, es que los primeros clientes, que pagaron precios altos se sentirán molestos por las reducciones posteriores por el mismo producto. El peligro se reducirá si los precios se reducen escalonadamente o si se diferencia el producto de menos precio, ofreciéndolo como un modelo económico.

Estrategia de penetración

Si una empresa decide como objetivo conseguir una gran proporción del mercado de forma rápida, se dice que seguirá una “estrategia de penetración”. En este caso, la política de precios bajos es necesaria para asegurar la máxima presencia en el mercado objetivo en tiempo record, para poder alcanzar cifras de ventas en función de la capacidad de producción real y efectiva de la empresa.

Naturalmente, al adoptar una política de penetración, la empresa está perdiendo la oportunidad de conseguir beneficios altos con pequeñas cantidades, cosa que hubiera sido posible con la estrategia de roce.

ESTRATEGIAS ESPECIALES

Existen otras estrategias con objetivos específicos para la empresa y su política de Marketing.

Cuando el objetivo es una tasa de retorno específica sobre la inversión, se fijará un “precio objetivo” para que produzca los beneficios esperados. El proceso de fijar el precio objetivo precisa calcular los ingresos de ventas sobre los distintos estadios de la vida del producto. El flujo de caja se calculará para lograr la tasa de retorno deseada.

Cuando se fijan precios para aprovechar las ventajas de los periodos álgidos y estimular la demanda en los flojos, la estrategia empleada se denomina “precios variables”. En vez de precios reducidos, pueden realizarse promociones de ventas especiales de manera eficaz para aumentar la demanda en periodos de menos demanda.

RESUMEN

1. Las estrategias de precios se eligen y destinan a objetivos específicos de la empresa y el Marketing. Los precios no se pueden considerar por separado de todas las demás variables.

2. Uno de los objetivos de la empresa puede ser instalarse en un segmento particular del mercado. Las estrategias que tienden a la diferenciación del producto serán adecuadas para este tipo de objetivos.

3. El precio es uno de los rasgos del producto que percibe el cliente en potencia. Un producto que por su naturaleza y presentación tiende al extremo superior del mercado, tiene que contar con un precio bastante alto para sostener la percepción.

De esta forma el precio es lo que distingue al producto de otros, de lo contrario entraría en competencia perfecta.

4. Otros objetivos pueden incluir la necesidad de conseguir lo antes posible una parte elevada del mercado objetivo.

5. Una estrategia de Roce que emplee altos precios iniciales podrá emplearse con eficacia para intentar conseguir estos objetivos.

6. La participación elevada en el mercado como objetivo inmediato puede sugerir el uso de una estrategia de Penetración (bajos precios iniciales).

7. Otros objetivos de Marketing sugerirán estrategias alternativas de precios. La empresa o el experto en Marketing pueden diseñar estrategias específicas para dichos objetivos.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

Es la parte en donde la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor.

Algunos medios a utilizar son: Televisión, radio, prensa, Internet, Folletos directos, vallas, publicidad personal, tele mercadeo etc...

Según el tipo de producto y de clientes, la empresa deberá determinar la mejor combinación de estrategias de mercadeo para ser exitosa en el desarrollo de su actividad comercial. La promoción es el elemento de la mezcla de marketing que sirve para informar, persuadir, y recordarles al mercado la existencia de un producto y su venta, con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias o comportamiento del receptor o destinatario. Hay seis formas de promoción: 1.-LA VENTA PERSONAL 2.-LA PUBLICIDAD 3.-LA PROMOCIÓN DE VENTAS 4.-LAS RELACIONES PÚBLICAS 5.-LA PUBLICITY (LA PUBLICIDAD NO PAGADA)

6.-LA VENTA PERSONAL

Es la presentación directa de un producto que el representante de una empresa hace a un comprador potencial. Tiene lugar cara a cara o bien por teléfono, pudiendo dirigirse a un intermediario o al consumidor final. LA PUBLICIDAD Es una comunicación masiva e impersonal que paga un patrocinador y en el cual este esta claramente identificado. Las formas mas conocida son los anuncios que aparecen en los medios masivos de comunicación (Prensa, radio, televisión. vallas). LA PROMOCION DE VENTAS Es una actividad estimadora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal. La paga el patrocinador y a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la compra. Muchas veces esta dirigida al consumidor. Pero la mayor parte de las veces tiene por objetivo incentivar las fuerzas de ventas de la empresa, u otros miembros del canal de distribución. LAS RELACIONES PÚBLICAS Abarca una amplia gama de actividades comunicativas que contribuye a crear actitudes y opiniones positivas respecto a una organización y sus productos. A diferencia de la publicidad y la venta personal, no incluye un mensaje especifico de ventas. Los destinatarios de estas actividades pueden ser los clientes, los accionistas, una dependencia gubernamental, o un grupo de interés especial. LA PUBLICITY O LA PUBLICIDAD NO PAGADA Es una forma especial de relaciones públicas que incluye noticias o reportajes sobre una organización o sus productos. A semejanza de la publicidad, comunica un mensaje impersonal que llega a la audiencia masiva a través de los medios masivo de comunicación. Pero varios elementos la distinguen de la publicidad: no se paga, la organización que la recibe no tiene control sobre ella y, como aparece en forma de noticia, su credibilidad es mayor que la publicidad.

PROPOSITOS DE LA PROMOCION Uno de los principales propósitos de la promoción es difundir información. Permitirles a los compradores potenciales enterarse de la existencia del producto, de su disponibilidad y de su precio. Otra finalidad de la promoción es la persuasión. La competencia tan intensa entre varias industrias, lo mismo que entre empresas de una misma industria, impone una enorme presión a los programas promocionales de los vendedores. Todos los días las empresas bombardean al mercado con miles de mensajes, con la esperanza de atraer más compradores y crear mercados a los nuevos productos. Ante la competencia tan intensa por captar la atención del publico, hasta las empresas bien establecidas en el mercado se ven obligadas a recordarles a los consumidores que su marca para que no la olviden. DETERMINACION DE LA MEZCLA PROMOCIONAL Una buena mezcla promocional es parte esencial prácticamente de toda estrategia de marketing. La diferenciación de producto, la segmentación del mercado, el aumento de línea en precios altos y en precios bajos y el uso de marca requieren una promoción adecuada. Dentro de los factores que influyen en la determinación de la mezcla promocional tenemos: 1. EL MERCADO META  Disposición de comprar.  Dimensión geográfica del mercado.  Tipo de cliente.  Concentración del mercado. 2. NATURALEZA DEL PRODUCTO  Valor unitario.  Nivel de adaptación.  Servicio antes y después de la venta. 3. ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 4. FONDOS DISPONIBLES

CONCEPTO DE CAMPAÑA Una campaña es una serie coordinada de actividades promocionales que se organizan en torno a un tema y cuya finalidad es cumplir una meta especifica en un periodo determinado. Es un ejercicio de la planeación estratégica. Al desarrollar una campaña, una empresa coordina la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, y la publicidad no pagada para alcanzar su objetivo.

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE VENTAS

ESTRATEGIA DE VENTAS

En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez más intensa, el área de ventas es muy importante para la competitividad de la empresa. Todos sabemos que es compleja la fijación de objetivos, la asignación de presupuestos de ventas, la correcta aplicación de las técnicas de ventas, etc.

Por ello, y aplicando la metodología de gestión de ventas de Improven Consultores se mejoran importantemente los resultados en el área de ventas de la empresa, con lo que se consiguen los siguientes objetivos:

1. Definición de las correctas estrategias de ventas

2. Incrementar las ventas gracias a la mejora de resultados del equipo.

3. Análisis, selección y formación en técnicas de ventas del equipo humano.

4. Definición de objetivos para el equipo de ventas.

5. Definición de presupuestos de ventas

6. Fijación de un sistema de control para la fuerza de ventas.

7. Aumentar la satisfacción y fidelización del cliente.

8. Diseño de la red, rutas y territorios de ventas.

9. Determinación de sistemas de remuneración adecuados.

La metodología de trabajo en un proyecto de gestión de ventas es:

 Definición de un plan de ventas a partir de los objetivos corporativos y/o del plan de marketing.

 Diagnóstico del área de ventas a todos los niveles.

 Planes de acción consecuentes.

 Definición de procedimientos internos para la gestión del equipo de ventas.

 Seguimiento semanal o mensual de los resultados.

El concepto de ventas no es más que la orientación administrativa que sostiene que los consumidores no comprarán el volumen suficiente de productos de la empresa, a no ser que ésta emprenda un gran esfuerzo de promoción y ventas.

El departamento de ventas forma parte importante en el marketing mix:

 Producto

 Precio

Promoción: las 4 "p" de la promoción son:

 Publicidad => Comunicación de masas (Mas Media)

 Personal de ventas => TEMA A TRATAR

Responsable de comunicación interpersonal

 Promoción de ventas => imagen de producto, temporal

 Relaciones Públicas => responsables de la imagen de la compañía

 Plaza o Distribución

 Servicio al Cliente

 Post - Venta

El departamento de ventas es una parte fundamental en toda empresa lo que conlleva a un buen funcionamiento de su administración.

Administración de la fuerza de ventas

Consiste en el análisis, planeación, implantación y control de las actividades de la fuerza de ventas. Incluye establecer objetivos y diseñar estrategia para la fuerza de ventas; además reclutar, seleccionar, entregar, supervisar y evaluar a los representantes de ventas de la firma.

Pasos principales en la administración de la fuerza de ventas

 Establecimiento de objetivos:

Las compañías establecen diferentes objetivos para su fuerza de ventas. Los representantes de ventas ejecutan una o más de las siguientes tareas para sus compañías:

 Búsqueda de prospectos: encuentran y atienden a clientes nuevos.

 Comunicación: Comunican hábilmente información sobre los productos y servicios de la compañía.

 Ventas: Conocen el “arte de vender”, acercarse al comprador, presentar el producto, refutar objeciones y cerrar la venta.

 Dar servicio: Les proporciona servicios a los clientes como asesoría para resolver sus problemas, prestar asistencia técnica, hacer arreglos financieros y acelerar la entrega.

 Recaban información: evalúan la calidad del cliente y asignan productos durante periodos de escasez.

La compañía se vuelve cada vez más específicas acerca de los objetivos y actividades de la fuerza de ventas.

A medida que las compañías acrecientan su orientación de mercado, sus fuerzas de ventas deben volverse más orientadas al mercado. La visión tradicional es que los vendedores deberían preocuparse acerca del volumen y la firma debería saber cómo producir satisfacción al cliente y utilidades a la compañía. Deberán saber cómo analizar los datos de ventas, medir el potencial del mercado, recabar información sobre él y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Los representantes de ventas necesitan habilidades analíticas de mercadotecnia y esto se vuelve especialmente decisivo en los niveles superiores de la administración de ventas.

Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas:

Una vez que la compañía haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamaño y compensación.

Estrategia de la fuerza de ventas: se debe precisar su estrategia en una comprensión del proceso de compra del cliente. Puede usar uno o más de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes.

 Representante de ventas para el comprador: habla con un prospecto o cliente en persona o por teléfono.

 Representante de ventas para un grupo de compradores: hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.

 Equipo de ventas para un grupo de compradores: un equipo de ventas hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.

 Ventas en conferencia: se organiza una reunión de asesores y especialistas de la empresa con uno ó mas clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.

 Ventas en seminario: un equipo organiza un seminario educativo para un grupo técnico de una empresa cliente para que discutan los últimos adelantos respecto al producto.

 Estructura de la fuerza de ventas: la estrategia implica la estructuración de la fuerza de ventas para que tenga eficacia máxima en el mercado. Estas pueden ser:

 Por territorio: a cada representante de ventas se le asigna un territorio exclusivo en el que representa la línea completa de la firma.

 Por productos: el representante debe conocer sus productos. Está garantizada cuando los productos son numerosos, técnicamente complejos o sin mucha relación.

 Por clientes: la ventaja es que la fuerza de ventas con el tiempo llega a conocer perfectamente las necesidades de cada cliente.

 Compleja: cuando una compañía vende una amplia variedad de productos a diversos clientes en un área geográfica amplia, a menudo combina varios tipos de estructura de la fuerza de ventas. Un representante de ventas puede entonces ser responsable ante uno o más gerentes de línea o de apoyo.

Magnitud de la fuerza de ventas: Los representantes de ventas son uno de los activos más productivos y costosos de la empresa. Al aumentar su número aumentarán las ventas y los costos.

Compensaciones para la fuerza de ventas: Para atraer el número deseado de representantes de ventas, se debe desarrollar un plan atractivo de remuneración. La compañía debe de determinar los componentes de la compensación:

 Una cantidad fija

 Monto variable

 Gastos

 Beneficios marginales

Reclutamiento y selección de representantes de ventas:

 Importancia de la selección cuidadosa: El aspecto fundamental de la operación exitosa de la fuerza de ventas es la selección de vendedores eficaces. La mala selección de vendedores también puede dar lugar a un movimiento laboral.

 Cualidades que debe reunir un buen representante de ventas: Según el análisis del profesor Charles Garfield (Profesor de psicología en la escuela de medicina de San Francisco de la Universidad de California)

las características más comunes que él ha descubierto en el rendimiento pico en ventas son:

 Correr riesgos y hacer innovaciones.

 Sentido de misión, realizando las estableciendo las metas a corto, mediano y largo plano.

 Interesados en resolver problemas en vez de culpar a alguien más o evadir la situación.

 Socios de sus clientes y su tarea es comunicarse con la gente.

Interpretan cada rechazo como información de la que puedan aprender, mientras que la gente mediocre personaliza el rechazo.

Usan el ensayo mental. Antes de cada venta revisan ésta en su mente.

Procedimientos de reclutamiento: El departamento de personal busca aspirantes por diversos medios, incluyendo pedir nombres de los representantes actuales usar agencias de empleo, poner anuncios, entre otros.

Procedimientos para la selección de aspirantes: Pueden variar desde una sola entrevista informal hasta pruebas y entrevistas prolongadas no sólo del aspirante sino también de su familia.

Capacitación de los representantes de ventas:

Los programas de capacitación tienen varias metas:

 Conocer e identificarse con la compañía.

 Conocer los productos de la compañía.

 Conocer las características de los clientes y de los competidores.

 Saber cómo hacer presentaciones eficaces.

 Conocer los procedimientos y las responsabilidades de campo.

Principios del arte de vender: Unos de los principales objetivos de los programas de capacitación es entrenar a los representantes en el arte de vender. En la mayoría de los programas de capacitación se considera que el proceso de venta está compuesto por varios pasos que el vendedor debe de dominar. Estos pasos son:

Búsqueda y calificación de prospectos: Identificar los prospectos. El vendedor debe acercarse a muchos prospectos para obtener unas cuantas ventas.

Preparación de la visita: Deberá establecer:

 Objetivos de la visita

 Acercamiento

 Momento oportuno

 Estrategia global de ventas

 Visita: El vendedor debe saber cómo saludar al cliente y lograr que la relación comience de forma positiva. Intervienen en esto la apariencia del vendedor, las primeras palabras de la entrevista y los comentarios posteriores.

 Presentación y demostración: El vendedor describe las características del producto, pero se concentra en venderle los beneficios al cliente. El vendedor seguirá la fórmula AIDA de conseguir atención, mantener el interés, despertar el deseo y lograr la acción.

Las compañías usan tres estilos de presentación de ventas:

 Enfoque estereotipado: El más antiguo, concite en una charla de ventas memorizado que cubre los puntos principales. Se basa en pensamiento de estímulo y respuesta: en el sentido de que el comprador es pasivo y se le puede animar a comprar usando las palabras, imágenes, términos y acciones de estímulo apropiados.

 El enfoque formulado: se basa también en pensamiento de estímulo y respuestas, pero identifica primero las necesidades del comprador y el estilo de compra. El vendedor inicialmente conversa con el cliente para describir sus necesidades y opiniones.

 El enfoque centrado: la satisfacción de las necesidades comienza con una búsqueda de las necesidades reales del comprador al alentar al cliente a llevar la conversación. Este enfoque requiere saber escuchar y tener habilidades para solucionar problemas.

 Manejo de objeciones: Los clientes casi siempre plantean objeciones durante la presentación o cuando se les solicita un pedido. Su resistencia puede ser:

 Psicológica: Incluye resistencia a la interferencia, preferencia por los hábitos establecidos, apatía, resistencia a abandonar algo, asociaciones desagradables acerca de la otra persona, tendencia a resistir la dominación, ideas predeterminadas, aversión a tomar decisiones y actitud neurótica hacia el dinero.

 Lógica: podría consistir en objeciones acerca el precio, entregas, o ciertas características del producto o de la compañía.

 Cierre: El vendedor intenta ahora cerrar la venta. Los vendedores deben saber cómo reconocer las señales de cierre de parte del comprador, incluyendo acciones físicas, declaraciones o comentarios, y preguntas. Los vendedores pueden usar una de entre varias técnicas de cierre. El vendedor puede ofrecerle al comprador incentivos específicos para

cerrar la venta, como pueden ser un precio especial o una cantidad extra sin costo.

 Seguimiento: Este último paso es necesario si el vendedor quiere asegurarse la satisfacción del cliente y repetir el negocio con éste. Inmediatamente después del cierre, el vendedor deberá terminar cualesquiera detalles necesarios sobre tiempo de entrega, condiciones de la compra y otras cuestiones.

Supervisión de los representantes de ventas:

Los nuevos representantes de ventas necesitan supervisión. Mediante la misma los jefes esperan dirigir y motivar a la fuerza de ventas para que haga un buen trabajo mejor.

 Dirección de los representantes de ventas: El grado de supervisión que se ejerce sobre los representantes varía de una empresa a otra.

 Desarrollo de volumen de ventas y normas de visitas: La cuestión central es cuánto volumen de ventas puede esperarse de una cuenta particular como una función del número anual de visitas.

 Establecimiento del número de prospectos y las normas de visitas: La fuerza de ventas debe dedicar a la búsqueda de nuevas cuentas. Algunas compañías confían en una fuerza de ventas, cuya misión sea abrir cuentas nuevas.

 Uso eficiente del tiempo de ventas: Deben saber cómo usar su tiempo con eficiencia. Un instrumento es el programa de visitas anuales que muestra a qué clientes y prospectos visitar en qué meses y qué actividades ejecutar.

 El otro instrumento es el análisis de tiempo y actividades. El representante distribuye su tiempo de la siguiente manera:

 Viajes

 Comidas e intermedios

 Tiempo de espera

 Tiempo de venta

 Tiempo de administración

 Motivación de los representantes de ventas: La mayoría de los representantes de ventas requieren de aliento y de incentivos especiales para dar su mayor rendimiento. Esto es aplicable especialmente en las ventas de campo, debido a las razones siguientes:

 La naturaleza del trabajo: El trabajo en ventas implica una frustración frecuente.

 La naturaleza humana: La mayoría de la gente opera por debajo de su capacidad en ausencia de incentivos especiales, como ganancias financieras o reconocimientos social.

 Problemas personales: Los representantes ocasionalmente están preocupados por problemas personales, como algún enfermo de la familia, problemas maritales o deudas.

 La gerencia puede mejorar la moral o rendimiento de la fuerza de ventas mediante su clima organizacional, sus cuotas de ventas y sus incentivos.

 Clima organizacional: describe la sensación que tiene el representante de ventas acerca de oportunidades, valor y recompensas por un buen rendimiento.

El trato personal que recibe el representante de su superior inmediato es un aspecto importante del clima organizacional.

 Cuotas de ventas: Muchas compañías establecen cuotas para representantes de ventas especificando lo que éstos deberían vender durante el año y por producto. Su remuneración suele estar relacionada con el grado de cumplimiento de la cuota.

Las cuotas de ventas se establecen cuando se desarrolla el plan anual de mercadotecnia. La compañía decide primero por un pronóstico de ventas que le parezca razonable y factible. Después, la gerencia establece cuotas de ventas para sus regiones y territorios que ordinariamente rebasan los pronósticos de ventas. Las cuotas de ventas se establecen a un nivel mayor que el de esos pronósticos, a fin de que los gerentes y los representantes pongan su máximo empeño, Aun si no logran cumplir con éstas, la empresa habrá alcanzado sus objetivos.

Hay tres criterios para el establecimiento de cuotas:

 Cuota elevada: establece cuota más alta de las que la mayoría de los representantes lograrán pero que, de todas formas, son factibles de lograr.

 Cuota modesta: establece cuotas que la mayoría de los representantes puede lograr.

 Cuota variable: Considera que las diferencias individuales entre los representantes de ventas amerita cuotas altas para algunos, cuota modesta para otros.

 Incentivos: las compañías usan varios motivadores para estimular el esfuerzo de la fuerza de ventas: las reuniones de ventas, concursos de ventas y otros (premios y planes participación de utilidades).

 Evaluación de los representantes de ventas:

 Fuentes de información: La fuente más importante son los informes de ventas. Otras fuentes adicionales son observación personal, cartas y quejas de los consumidores, encuestas del consumidor y conversaciones con otros representantes de ventas.

 Evaluación formal del rendimiento: Los informes de fuerza de ventas, junto con otros informes y observaciones, suministran la materia prima

para evaluar a los miembros de la fuerza de ventas. La evaluación formal produce al menos tres beneficios:

 La gerencia tiene que desarrollar y comunicar estándares claros para juzgar el rendimiento.

 La gerencia está motivada para recabar información más completa acerca de cada vendedor.

 Los representantes saben que tendrán que explicar su rendimiento o su fracaso para lograr ciertas metas.

La mayoría de las compañías usan representantes de ventas, y muchas les asignan a éstos un papel central en la mezcla de mercadotecnia. El elevado costo de este recurso requiere de un proceso eficaz por parte de la gerencia de ventas

DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCION ACORDE AL MERCADO DE ORGANIZACIÓN Una vez seleccionadas las vías de entrada en los mercados exteriores, la empresa tendrá que gestionar la distribución n las mejores condiciones, de forma que el producto llegue al cliente final por el medio más adecuado. La forma de entrada elegida por la empresa condicionará el control que pueda ejercer sobre los canales de distribución dentro de cada mercado. Cuando se accede a través de agentes y distribuidores, cediendo licencias de fabricación o de un piggyback, el control sobre los canales es mínimo, ya que éste será ejercido por los intermediarios. En el caso de joint-ventures o AEIE, el grado de control dependerá del acuerdo entre las partes. La venta directa y el establecimiento de sucursales, filiales o centros de producción propios permiten un mayor control sobre la distribución hasta el cliente o consumidor final, así como un mayor conocimiento de la demanda al tener un contacto más directo con el mercado. Aunque la empresa no tenga capacidad para controlar e influir directamente en la distribución, debe conocer las características y el funcionamiento de los canales de distribución, generalmente distintos en cada mercado. Los márgenes comerciales que incorporan los intermediarios, los servicios que prestan, tanto a la empresa como al consumidor, los segmentos de mercados a los que distribuyen, la normativa por la que están regulados, etc., son aspectos que condicionarán el cómo, cuándo y en qué manera llegará el producto a su destino final. Trasplantar la política de distribución de un mercado a otro puede resultar un fracaso. Mayoristas, grandes almacenes, comercio asociado y tiendas independientes, tienen características distintas en cada mercado, debido a razones históricas, hábitos de los consumidores y diferentes normativas sobre distribución en los mercados. Estas diferencias pueden referirse a:

 El tipo de producto que distribuyen.  El segmento de mercado al que distribuyen.  Su cuota de mercado.  Los servicios que prestan, tanto a proveedores como a clientes: almacenamiento, promoción, facilidades de crédito, etc. El marketing-mix desarrollado por la empresa, incluyendo el canal de distribución, influye en la consideración que el consumidor tiene del producto. Es necesario elegir entre llevar a cabo una distribución selectiva o expansiva. En los países desarrollados se ha producido una gran concentración de los grupos de distribución, que ha supuesto un fortalecimiento del poder de negociación y el liderazgo de los mercados. Hoy en día son muchos los fabricantes que consideran a la distribución como la gran protagonista de la evolución del mercado, marcando tendencias, liderando opiniones, desplazando, en este sentido, al consumidor. La distribución se considera desde dos ángulos: el comercial y el logístico. El primero está relacionado con los canales de distribución con los que la empresa colabora; pueden clasificarse en dos grandes grupos: mayoristas y detallistas. La logística tiene que ver con todas las actividades relativas a la distribución física de la mercancía y el tratamiento del pedido y la documentación, desde que se recibe una orden de compra hasta que la mercancía llega a su destino final. La distribución comercial: canales de distribución. La empresa habrá de seleccionar, para cada mercado, la "longitud" de la distribución, es decir, el número de "eslabones" o canales en la cadena que van a intervenir en la distribución funcional del producto, y cuáles, entre ellos, son los más adecuados. La longitud de la distribución. Son básicamente tres las opciones: distribución larga, corta y directa. (Véanse figuras 1, 2 y 3). Distribución larga Cuando se utiliza este tipo de distribución se trabaja con un gran número de "eslabones" o intermediarios a distintos niveles hasta llegar al cliente final. En ocasiones la figura del agente o distribuidor coincide con el mayorista, que a su vez distribuye a nivel detallista. Este tipo de distribución es utilizada por empresas con poco conocimiento del mercado o con escasa presencia física. También suele utilizarse en la etapa de introducción de productos o en mercados con distribución muy fragmentada como, por ejemplo, el mercado japonés, donde intervienen muchos intermediarios.

También es la distribución que utiliza mayoritariamente la empresa exportadora española, que no tiene una presencia física en los mercados exteriores. Figura 1 Distribución larga. La ventaja que ofrece la distribución larga es su bajo coste, comparado con la distribución corta o directa, ya que son menores los costes de transporte, almacenamiento, etc., y las economías a escala producidas por los envíos conjuntos, sin fraccionar en bultos más pequeños, que serían necesarios para la venta al detalle. El inconveniente es el alejamiento entre la empresa y los clientes finales, lo que supone un menor conocimiento del mercado, sus necesidades y los cambios que pueden producirse. El control sobre el marketing-mix es menor, ya que se deja, en parte, en manos de los canales de distribución. Distribución corta En este caso la empresa elimina uno de los intermediarios de la cadena, bien distribuyendo directamente a detallistas, o bien a sus centrales de compra. El comercio internacional dentro de la UE se desarrolla principalmente mediante este tipo de distribución. Las ventajas que aporta la distribución corta son un contacto más directo con el mercado y un ahorro de los márgenes comerciales que incorporarían los mayoristas. Como contrapartida, la empresa deberá hacer frente a una distribución más dispersa y un mayor gasto por este concepto, y necesitará contar con una cierta capacidad logística adaptada al volumen de la empresa. Figura 2 Distribución corta.

Distribución directa Es un tipo de distribución muy adecuada para el suministro de grandes equipos o productos industriales muy especializados, así como grandes proyectos industriales y de servicios. Se utiliza en los distintos tipos de marketing directo, permitiendo al fabricante llegar directamente a sus clientes sin la actuación de intermediarios. La venta directa internacional de productos de consumo exige una gran capacidad logística, generalmente con grandes almacenes y equipos informáticos de tratamiento de pedidos. Las ventajas de la distribución directa son el contacto directo con el cliente y la eliminación de márgenes comerciales de intermediarios. Todo ello permite una respuesta rápida de la empresa a los cambios de la demanda. Figura 3 Distribución directa. Canales de distribución. En cualquier mercado existen básicamente dos eslabones en el canal de distribución de los productos: los mayoristas y los detallistas. No obstante, hay excepciones, como es el caso de la distribución directa, que prescinde de ambos. Para gestionar la distribución internacional así como el resto del marketing-mix, es necesario conocer las características de los mayoristas y detallistas en cada uno de los mercados de venta, principalmente, su tamaño y organización, cuota de mercado, productos que distribuyen y los servicios que prestan, tanto a sus proveedores como a sus clientes. Los mayoristas Los mayoristas juegan distintos roles que tienen características diferentes según los mercados. En los países de economías más desarrollados los mayoristas son empresas de tamaño medio-alto, generalmente muy bien gestionadas que representan líneas de productos más especializadas y prestan un mayor y mejor servicio que sus homólogos en países de menor desarrollo. Sin embargo, especialmente en cuanto al tamaño, existen numerosas excepciones: Japón o el Sur de Italia son mercados con una distribución muy fragmentada, en la que participan un número de mayoristas superior al de otros países desarrollados. El mercado impone en ocasiones la distribución larga. La tentación de eliminar el eslabón mayorista para trabajar directamente con detallista debe estudiarse cuidadosamente, ya que el control que algunos mayoristas tienen sobre la distribución puede impedir una distribución apropiada si no se cuenta con ellos.

También se ha de considerar la mayor complejidad logística que supone esta última elección. Los detallistas Al igual que ocurre con los mayoristas, los detallistas tienen unas características distintas según los mercados. Los hábitos de consumo, el poder adquisitivo, la cultura y los distintos entornos político-legales en cada país, han generado diferentes formas de distribución minorista. Es habitual que los mercados más desarrollados cuenten con menor número de detallistas, pero de mayor tamaño, frente a los menos desarrollados. Las distintas normas que regulan la distribución en los mercados ha sido una causa más de las diferencias en la distribución, incluso en zonas geográficas donde se han eliminado las barreras al comercio intrazona como, por ejemplo, la UE. La distribución detallista agrupada tiene las ventajas de las economías de escala y un mayor poder de negociación con los proveedores, que se sienten cada vez en peores condiciones para discutir de igual a igual con los grandes grupos de distribución al por menor. Existen grandes diferencias entre los servicios que prestan los detallistas, como el control de inventarios, gestión global del negocio, almacenamiento robotizado, merchandising, etc. La forma en que se exhibe el producto ante el consumidor es de vital importancia en su decisión de compra. En el sector de bienes industriales y de consumo duradero, la empresa debe buscar, además, la colaboración con los detallistas para ofrecer a sus clientes un servicio postventa, bien a través de aquellos que realizan la distribución del producto, o bien de otros detallistas capaces de ofrecer el servicio. Los detallistas pueden clasificarse en varios grupos: grandes almacenes, comercio asociado, cadenas sucursalitas, cooperativas y tiendas independientes. Junto a estos grandes grupos están las franquicias internacionales y la venta por catálogo, que cuentan con un peso creciente en la distribución. El peso de cada uno de estos grupos es muy distinto según el país. Tendencias de la distribución comercial internacional. Relación con la distribución comercial. Tendencias de la distribución comercial a nivel internacional Las principales tendencias a escala internacional de la distribución son: la concentración, la expansión –tanto geográfica como por actividades-, la especialización en líneas de productos de gran surtido, la aplicación de las nuevas

tecnologías, el uso creciente de marcas blancas, una mayor competencia internacional y el crecimiento de nuevas formas detallistas. Concentración Como paso previo a la internacionalización, los grupos de distribución tienden a crecer dentro de sus mercados locales. Aumentan su tamaño a través de absorciones, fusiones, incremento de capital social; se extienden geográficamente en el mercado e incrementan su cuota de venta. Pero además de una concentración de la propiedad, se da una concentración de la distribución a través de otras fórmulas como, por ejemplo, el comercio asociado. Cada vez es menor el número de tiendas independientes. Muchos establecimientos minoristas establecen acuerdos de cooperación, asociándose a cadenas de tiendas, lo que permite centralizar actividades como el aprovisionamiento o la promoción. En el sector de alimentación es donde se han producido las mayores concentraciones de la distribución. En otros sectores, debido a los hábitos y costumbres de los consumidores y las legislaciones restrictivas contra la expansión de las grandes superficies, todavía existe una presencia significativa del pequeño comercio. Las ventajas de la concentración, tanto horizontal (entre el mismo tipo de canales) como vertical (entre, por ejemplo, mayoristas y minoristas), hacen que las empresas sean más competitivas y puedan aprovechar las economías de escala. Internacionalización La saturación de muchos mercados, el aprovechamiento de las economías de escala y las oportunidades que ofrecen países menos desarrollados y, en este sentido, menos saturados, son los factores que justifican la salida al exterior de los grupos de distribución. Las empresas de distribución europea y japonesas y, en menor medida, las norteamericanas, son las que mayores procesos de internacionalización están acometiendo. Por otro lado, existen dos estrategias de internacionalización: globalización y adaptación. La estrategia de globalización implica la internacionalización con las mismas fórmulas comerciales. La convergencia de los hábitos y comportamiento de los consumidores y las economías a escala que se producen son los motivos que inducen a adoptar esta estrategia. Loewe, Gucci, Cartier o Ikea comercializan sus productos a segmentos de mercado homogéneos en los distintos mercados, lo que hace que desarrollen una estrategia global. Las franquicias internacionales también utilizan esta estrategia de forma generalizada (Benetton, Body-Shop, Telepizza, McDonald´s y 7-Eleven son algunos ejemplos)

Sin embargo, las cadenas de supermercados e hipermercados utilizan mayoritariamente la estrategia de adaptación a cada país y descentralización de la gestión. La internacionalización de Carrefour, en España con el nombre de Pryca (Precio y Calidad), es un caso típico de estrategia adaptada. Figura.-4 Factores que influyen en la internacionalización de la distribución comercial. Diversificación de actividades. La saturación de los mercados y la intensidad de la competencia están provocando no sólo la concentración de los grupos de distribución y su expansión internacional, sino también la diversificación hacia otras oportunidades de negocio. Incremento de marcas blancas. Existe una tendencia creciente entre los distribuidores de utilizar marcas propias en los productos que comercializan a través de sus superficies. Las marcas blancas o propias se utilizaban para la promoción de productos económicos, por lo que el consumidor viene asociándolos con artículos de baja calidad. Los distribuidores están haciendo un esfuerzo para utilizar marcas propias en productos de calidad cambiando así la apreciación de los consumidores hacia estos productos y consiguiendo, además, una lealtad mayor de su clientela. Especialización. La especialización es clave para diferenciarse de la oferta existente. Los consumidores, cada día más exigentes, aprecian el comercio especializado en una

línea de productos, pero con gran surtido. En estas circunstancias los grupos de distribución abren establecimientos especializados en una línea de productos. Otras tendencias Aplicación de nuevas tecnologías. El desarrollo de tecnologías aplicadas a la distribución tiene un doble objetivo: mejorar el servicio al cliente y agilizar la gestión el negocio. A través de medios informáticos se puede llevar a cabo un control de inventarios, del volumen de ventas y del procesado de pedidos. La empresa conoce en cada momento la situación de stocks en sus almacenes y el tratamiento, a través de correo electrónico, de los pedidos realizados a sus proveedores. La lectura de códigos de barras es el apoyo para este sistema. Los nuevos programas permiten conocer la rentabilidad de cada producto. Todo ello contribuye a mejorar la gestión del negocio y maximizar el beneficio. Desarrollo de nuevas fórmulas detallistas. La compra desde casa no sólo a través de la información que sobre productos suministran los catálogos, sino también la televisión o la pantalla de ordenador, constituyen nuevas formas de distribución. En Francia el sistema Minitel facilita, enormemente, este tipo de compras. Las llamadas tiendas de "conveniencia" (abiertas las veinticuatro horas del día, siete días a la semana) también están experimentando un gran crecimiento. Muchas de ellas se sitúan en estaciones de servicio. Relación con la distribución comercial. La colaboración que la empresa mantiene con los canales de distribución en los merados exteriores es un aspecto importante a considerar en la estrategia de marketing internacional. Esta colaboración variará en función de los objetivos y las características de los canales en cada mercado. Generalmente, en cuanto a actividades de promoción se refiere, la empresa colabora al 50% con sus distribuidores, facilitando además todo el material promocional. Los gastos de promoción a cuenta de la empresa, de una u otra forma, repercuten en el precio al que compra la distribución. Cuando los aranceles para la importación son altos, una estrategia para mejorar la cuenta de resultados es que el distribuidor se haga cargo enteramente de los gastos de promoción en su mercado ofreciéndole un precio más reducido al no incorporar la parte correspondiente de costes de promoción. Otro aspecto importante es el de las condiciones y plazos de pago que acuerdan proveedor y distribuidor. Este acuerdo está muy ligado a los usos y costumbres de

cada país. La concentración que se ha producido en el sector de la distribución ha dado lugar a que los distribuidores tengan la posibilidad de imponer precios y condiciones de pago muy ventajosas para ellos, en detrimento de los proveedores. Las grandes superficies cuentan con importantes ingresos debido a las ventajas financieras que obtienen mediante el cobro al contado a sus clientes de productos que todavía tardarán varias semanas en abonar a sus proveedores. Las empresas con marcas muy conocidas a nivel internacional no tienen problemas a la hora de convencer a los canales de distribución para trabajar con ellas. Sin embargo, éste no es el caso para la mayoría de las empresas, que deberán realizar previamente una campaña de promoción de sus productos para que el distribuidor compruebe su aceptación entre los clientes. El control que la empresa pueda ejercer sobre los canales de distribución depende, como ya se señaló al comienzo del capítulo, de la forma de entrada al mercado: cuanto mayor presencia se tenga, mayor control se ejercerá sobre la distribución. También influye la longitud del canal de distribución comercial: cuanto más corto y directo sea, mayor capacidad tendrá la empresa para controlar la distribución final de sus productos. El control es muy importante para estrategias de posicionamiento de marcas. Los objetivos pueden no ser los mismos en cada mercado. También pueden diferir para cada producto o línea de productos. La selección de los canales de distribución más adecuados a los objetivos de la empresa en cada mercado está condicionada por las características propias del sector de distribución, la estructura de la demanda y el tipo de producto que se quiere introducir, y los objetivos de la empresa en ese mercado. (Figura 5). Figura 5 Selección de los canales de distribución.

Las características que se han de considerar sobre los canales son: tamaño, tipos de productos que distribuyen, infraestructura, servicios que prestan, cuota y segmentos de mercado que cubren, así como áreas geográficas a las que distribuyen. Los canales más apropiados para la empresa no siempre están disponibles en los mercados. Por otro lado, la empresa ha de tener en cuenta que los canales de distribución en los distintos mercados no siempre comercializa el mismo tipo de productos y con la misma o parecida cuota de mercado. En un país, los grandes almacenes pueden distribuir un tipo de producto que en otro país se comercialice mayoritariamente en cadenas de tiendas especializadas. Los productos industriales necesitan, normalmente, una distribución especial y un servicio postventa que determinará el canal de distribución con el que trabajar. Los hábitos de consumo y de compra, el poder adquisitivo y la dispersión geográfica de los consumidores también son factores que condicionan la selección del canal de distribución. La competencia determinará en muchos casos el canal de distribución más adecuado. Las empresas competidoras con más experiencia en aquellos mercados en los que la empresa pretende comercializar su producto, de alguna manera habrán "acostumbrado" a los clientes a obtener el producto a través de un determinado tipo de intermediarios. En otras ocasiones, la búsqueda de otras alternativas distintas a las habituales puede abrir nuevas cuotas de mercado. Por último, en todo este proceso de selección de los canales hay que considerar los objetivos propuestos en el plan de marketing internacional para cada mercado. La logística. Actividades logísticas. La logística. El marketing internacional define las formas de entrada, la política de productos, la fijación de precios, la selección de los canales de distribución y la promoción más adecuada para conseguir los objetivos propuestos en cada uno de los mercados exteriores. Sin embargo, esta estrategia sería un fracaso si los productos no llegaran a su destino final en el tiempo, la forma y las condiciones adecuadas. La logística internacional es un proceso complejo, que se inicia con la llegada del pedido procedente de mercados exteriores y sólo finaliza con la entrega del producto al cliente. Un plan de marketing internacional quedaría incompleto si no incluyera la gestión logística. La forma de entrada utilizada en los mercados condicionará el papel que la logística va a jugar en el planteamiento de la estrategia de marketing internacional. Éste será muy limitado cuando la empresa accede a los mercados a través de exportación indirecta o mediante la cesión de licencias de fabricación, ya que serán los intermediarios en la comercialización del producto los encargados de la

logística internacional. En los demás casos, en unos en mayor medida que en otros, la gestión logística es controlada por la empresa. La logística incluye actividades tales como la gestión y procesado de pedidos, control de inventarios, selección del transporte, tratamiento de la documentación, seguros, almacenaje, etc. Las alternativas que se ofrecen a la logística internacional son muy superiores a la doméstica. Los medios de transporte, el mayor número de pedidos, la complejidad del control de inventarios, de la documentación y los seguros, las alternativas en cuanto al embalaje a utilizar, etc., exigen una mayor profesionalidad por parte de los responsables de la gestión logística. Además, esta complejidad se ve acentuada por las barreras a la importación que imponen las legislaciones de los distintos países. La importancia de llevar a cabo una buena gestión logística reside, sobre todo, en los costes y el servicio al cliente. Los costes logísticos incluyen: costes de control de inventarios y procesamiento de pedidos, fletes, seguros, costes de almacenamiento, manejo, carga y descarga, embalajes especiales y documentación. Los costes logísticos tienen un peso importante en el costo total del producto. Una adecuada gestión logística no sólo economiza los costes señalados, sino que también reduce o elimina los llamados costes "ocultos", más difíciles de valorar pero no por ellos menos importantes. Estos costes, que se pueden evitar, son los de pérdida de ventas por falta de satisfacción de clientes y distribuidores, el coste por demoras, intereses del capital invertido en la mercancía (que estarán directamente relacionados con la duración del envío) o pérdidas por falta de un seguro que cubra los riesgos de exportación. Un buen servicio incrementará las ventas y los beneficios si la empresa adopta una adecuada gestión logística que mejore el trato a sus clientes. Un buen servicio supone cumplir los plazos de entrega convenidos y demandados por los clientes, así como entregar la mercancía en buenas condiciones. Como consecuencia del gran desarrollo de las comunicaciones y las aplicaciones informáticas, la tecnología y la automatización tienen un gran impacto en la gestión logística, tanto en los costes como en la mejora del servicio a los clientes. El control de inventarios, el procesado de los pedidos internos-entre filiales del grupo- y externos, etc., son cada vez más eficientes. Los costes de transporte se han reducido a través de mejoras técnicas como el uso de contenedores o la simplificación documental en el transporte a través de varios medios (transporte multimodal).

Actividades logísticas. La logística se desarrolla mediante una serie de actividades en cadena y de forma interrelacionada. La manera de llevar a cabo una de las actividades logísticas influye en las demás, de forma que el resultado responde al conjunto. Por ejemplo, la utilización de un determinado medio de transporte determinará el tiempo que tendrán que estar almacenados los productos en los mercados de destino, la gestión del control de inventarios y pedidos, los embalajes a utilizar, etc. El inicio de la gestión logística internacional se produce en el momento en que se recibe un pedido por parte de un cliente extranjero o de una filial de la empresa en un mercado exterior. A continuación se exponen las actividades logísticas más destacadas. Figuran 6 Actividades de la logística internacional. La gestión del pedido El tratamiento y gestión del pedido, como resultado de la negociación entre las partes, es una prueba de fuego para comprobar la calidad y adecuación de la gestión de la empresa. Las negociaciones previas para conseguir que el pedido sea definitivo pueden llegar a ser muy laboriosas, especialmente en la comercialización de grandes proyectos de ingeniería, construcción o fabricación de equipos industriales. Una vez recibido el pedido en firme, es importante responder adecuadamente y cumplir con las condiciones acordadas en la operación. En cualquier caso, una gestión eficaz del pedido comprende: La verificación de la autenticidad del pedido y la solvencia financiera del comprador. Esta verificación no es necesaria cuando se trata de un cliente habitual. La confirmación del pedido y el envío de una factura pro forma, siempre se haya llegado a un acuerdo en cuanto al precio, incoterm, condiciones de pago, plazos de entrega, etc. La factura pro forma aceptada por el comprador puede servir ya como contrato. Generalmente, las legislaciones sobre contratos de compraventa mercantil de cada país no exigen una forma especial de contrato. Así, cualquier acuerdo entre las partes suele ser suficiente como prueba de contrato, si bien es conveniente su

formalización en un documento en el que se expongan de forma detallada las condiciones de la venta y una cláusula arbitral en caso de que surjan conflictos de interpretación. El contrato se utiliza más en los primeros pedidos de un mismo cliente. Cuando se trata de un cliente habitual, la factura pro forma o definitiva se considera un documento suficiente. Preparación de todo el aparato productivo y administrativo (documentación interna) dentro de la empresa para asegurar que la mercancía llegue a su destino final en las condiciones y plazos acordados. En una época de intensa competencia internacional, el cumplimiento de las condiciones pactadas constituye un requisito imprescindible para el éxito empresarial. En este sentido, la colaboración de todos los departamentos que participan en la logística internacional es un requisito prioritario. Selección del medio de transporte. Existen cinco vías posibles de transporte: marítima, fluvial, aérea, por ferrocarril o por carretera. En caso de pequeños envíos se suele utilizar el correo internacional o los servicios urgentes de paquetería y mensajería de las compañías privadas. Para seleccionar el medio de transporte más adecuado se han de considerar, básicamente los siguientes aspectos: el tipo de producto, su peso, las dimensiones, el punto de origen y destino y, por último, el plazo de entrega. Así, por ejemplo, si el peso y el volumen son reducidos puede interesar enviar la mercancía por transporte aéreo, ya que el transporte marítimo y el terrestre tienen unos precios mínimos por envío. En el transporte marítimo se paga siempre por la medida (volumen o peso) que suponga un precio más alto, no así en el resto de transportes, siempre y cuando no se exceda de unos límites de medida.

Figura 7 Selección del medio de transporte. SERVICIO AL CLIENTE Servicio al cliente Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. 1.- Que servicios se ofrecerán Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores. 2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.

3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren. Elementos Del Servicio Al Cliente  Contacto cara a cara  Relación con el cliente  Correspondencia  Reclamos y cumplidos  Instalaciones Importancia del servicio al cliente Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa. Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario. Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente. Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él. Acciones: Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos. Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio. Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales. El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo. Concepto De Cliente Esta Departa mentalizado Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral. Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo. Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios. Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos. Producción: Cliente ¿qué es eso? Atención a los clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse. Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante.

Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero. Estrategia Del Servicio Al Cliente  El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.  La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.  La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.  La lealtad de los empleados impulsa la productividad.  La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.  El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.  La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.  La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos. Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple. 1.- El cliente por encima de todo Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada. 2.- No hay nada imposibles cuando se quiere A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea. 3. - Cumple todo lo que prometas Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta? 4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera. Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos. 5.- Para el cliente tu marca la diferencia Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia. 6.- Fallar en un punto significa fallar en todo Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en

el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso. 7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. 8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente L a única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan. 9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua". 10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto. 3. El control de los procesos de atención al cliente Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente. Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de al calidad del capital, humano y técnico con el que va establecer una relación comercial. Elementos  1.- Determinación de las necesidades del cliente  2.- Tiempos de servicio  3.- Encuestas  4.- Evaluación de servicio de calidad  5.- Análisis de recompensas y motivación Las necesidades del consumidor

La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:  ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.  ¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades básicas (información, preguntas materiales) de la persona con que se ve a tratar.  ¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.  ¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluación.  ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atención tiene en la empresa.  ¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención. Análisis de los ciclos de servicio Consiste en determinar dos elementos fundamentales 1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atención de los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas. 2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias. 3.- Encuestas de servicio con los clientes Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de información mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa. 4.- Evaluación del comportamiento de atención Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente Reglas importantes para las personas que atiende:  1.- Mostrar atención

 2.- Tener una presentación adecuada  3.- Atención personal y amable  4.- Tener a mano la información adecuada  5.- Expresión corporal y oral adecuada 5.- Motivación y recompensas  La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El animo, la disposición de atención y las competencias, nacen de dos factores fundamentales.  1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.  2.- Motivación: Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del trabajador.  Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivación integración dinámicas de participación. Solo dos actitudes:  Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.  Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente. Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio. Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírles en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar. Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l

organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado. Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atención. Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos. Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno. Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicación que permitan acércanos al cliente Características Del Servicio  Intangibilidad  Variabilidad  Inseparabilidad  Imperdurabilidad IMAGEN CORPORATIVA

La imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de relaciones públicas, utilizando principalmente campañas comunicacionales, redes sociales (entre otras plataformas web) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la única forma de organización que genera este tipo de imágenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones

políticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.

Imagen corporativa y posicionamiento de producto

Es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la cultura empresarial. La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad. Una compañía en tal situación debería bien:

 retirarse del "mercado verde";

 invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen corporativa hacia un tono más verde;

 y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.

Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa como científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los temas publicitarios y con los socios de la distribución: también deben ser consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios.

Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales para resultar creíbles.

Imagen corporativa y Responsabilidad Social Empresarial

Una empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad.

Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de

la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Corporativa

Componentes de la imagen corporativa

La imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios pueda reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes

Logotipo, Monograma, Fonograma, Eslogan, El nombre, Emblema, Pictograma, Anagrama, Logograma.

Línea gráfica impresa o Papelería

Es la parte del diseño gráfico que corresponde con la publicidad impresa de una empresa y que serán todos los diseños que se van a imprimir en grandes proporciones o cantidades para diferentes fines como: promoción y publicidad, facturación (que incluye formularios, contratos, suscripciones, etc.), volanteo, calcomanías, afiches, calendarios, sobres ejecutivos, etc. El diseñador gráfico se encargará de realizar los diseños para los fines anteriores mencionados, grabarlos en un cd en los formatos específicos, para luego ser impresos en una impresora o imprenta de acuerdo a la campaña determinada en el coste por persona conocido como el Costo por mil (CPM), que es la efectividad de una campaña publicitaria o promoción de llegar a cantidades de personas calculadas en cifras de mil o su sumatoria (como por eje. impresión de 250, 500 o 750 volantes), el resultado se obtiene en las cantidades de productos o servicios que adquieren o compran las personas que recibieron algún impreso (un volante, un brochure, un calendario, etc.); y se resta la inversión realizada en diseño gráfico y papelería, para saber con éste resultado la calidad y efectividad que tuvo la campaña impresa en ingresos y publicidad.

El administrador y la ética.

domingo, 7 de agosto de 2011

CENEVAL TEMA 3 : Administración de la mercadotecnia

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